Was ist SCRUM? Woher stammt diese agile Projektmanagement-Methode? Eignet sich Projektmanagement mit SCRUM für meine Organisation? In diesem Blog-Artikel gehen wir genauer auf SCRUM als Projektmanagement-Methode ein und geben dir einen genauen Überblick über die Inhalte der beliebten und erfolgreichen Methode.
Eine Übersicht
SCRUM ist ein Megatrend. Wer Projekte managt oder sich mit dem Thema Projektmanagement beschäftigt, kommt um das Thema Agilität nicht mehr herum. Und Agilität bedeutet heutzutage SCRUM. Denn in mehr als 90 Prozent aller agilen Projekte wird SCRUM angewandt. Obwohl SCRUM bereits vor mehr als 20 Jahren entwickelt wurde, erleben wir erst heute in Deutschland den wirklichen Durchbruch dieser revolutionären Methode im Projektmanagement. Es gibt aktuell in Deutschland einen regelrechten SCRUM-Boom.
Wie kommt das? Nun, letztlich liegen die Grundprinzipien und Ansätze, die mit SCRUM vermittelt werden, absolut im Trend: das hierarchische Projektmanagement ist am Ende. Autonome, sich selbst managende Teams sind heute eine Selbstverständlichkeit. Themen wie Holocracy, Design Thinking zeigen ganz deutlich: die Macht liegt heute beim Team beziehungsweise den Mitarbeitern. Und dieser Trend zeigt sich auch beim Managen von Projekten.
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SCRUM in seiner Reinform
Da es SCRUM schon einige Jahre gibt, haben sich die letzten Jahre immer mehr Autoren, Berater und Experten darangemacht, die Methodik weiterzuentwickeln, zu verändern und zu ergänzen. So entstanden viele Varianten von SCRUM. Oft war der Beweggrund dahinter wirtschaftlicher Natur, um auf den bereits sehr schnell und erfolgreich fahrenden Zug aufzuspringen. Wir sehen diese Entwicklung kritisch, denn aus unserer Sicht funktioniert SCRUM nur, wenn es in seiner einfachsten und reinsten Form angewendet wird.
So wie es von den Begründern dieser Methode auch angedacht war. Aus diesem Grunde begrüßen wir es auch sehr, dass die beiden Väter von SCRUM, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, im Jahr 2010 den SCRUM-Guide herausgegeben haben. Dieser stellt auf wenigen Seiten den Kern und das Rahmenwerk von SCRUM klar dar und definiert die wichtigsten Regeln und Prinzipien. Deshalb wollen wir hiermit SCRUM nicht weiter verfälschen oder mit eigenen Ideen ergänzen. Wir wollen die von Jeff Sutherland und Ken Schwaber erdachte und über die Jahre immer weiter entwickelte Rahmenwerk von SCRUM in seiner Reinheit und Klarheit darstellen.
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SCRUM: Definition
SCRUM ist ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können, und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert auszuliefern. Es ist leichtgewichtig, einfach zu verstehen aber dennoch schwierig zu meistern. Seit den frühen 1990er Jahren wird SCRUM als Prozessrahmenwerk zum Management der Arbeit an komplexen Produkten verwendet. SCRUM ist weder ein richtiger Prozess, noch eine simple Technik oder vollständige Methode. Vielmehr ist es ein Rahmenwerk, innerhalb dessen verschiedene Prozesse und Techniken zum Einsatz gebracht werden können. SCRUM macht die relative Wirksamkeit Ihres Produktmanagements und Ihrer Arbeitstechniken sichtbar, damit Sie fortlaufend das Produkt, das Team und die Arbeitsumgebung verbessern können. Das Rahmenwerk besteht aus SCRUM Teams und den zu ihnen gehörenden Rollen, Ereignissen, Artefakten und Regeln. Jede Komponente innerhalb des Rahmenwerks dient einem bestimmten Zweck und ist unentbehrlich für den Einsatz von SCRUM und dessen Erfolg.
SCRUM besteht aus nur sehr wenigen Regeln und ist somit sehr einfach. Konkret besteht es aus nur drei Rollen, fünf Events und drei Artefakten. Diese Einfachheit ist der Hauptfaktor für den Erfolg von SCRUM. Denn oft wird versucht, die Komplexität unserer Zeit und unserer Umwelt durch entsprechend komplexer Ansätze und Methoden zu managen. Wie einfach SCRUM wirklich ist, das zeigt auch die von Jeff Sutherland und Ken Schwaber veröffentlichte „Bibel“ – der SCRUM-Guide. Dieser Guide enthält alles was SCRUM als Framework ausmacht und dennoch umfasst die englische Originalversion lediglich 16 – im deutschen 20 Seiten. Doch dieser schlanke Inhalt reicht vollkommen aus, um das wahrscheinlich erfolgreichste agile Rahmenwerk zu bilden. Agil? Und was genau bedeutet das noch gleich? Das Konzept der Agilität stellen wir dir im nächsten Abschnitt vor.
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SCRUM: Agilität Definition
Eines ist klar: Agilität ist im Trend. Aber wieso wollen auf einmal alle agil sein? Ist es einfach nur cool, etwas oder sich agil zu bezeichnen? Oder gibt es einen Hintergedanken? Im allgemeinen Wortgebrauch wird der Begriff „Agilität“ als schnelle Reaktionsfähigkeit beschrieben. Oft werden auch alltägliche Dinge wie ein sportliches Auto oder ein sportlicher Lebensstil als agil beschrieben. Doch woher kommt die Assoziation von Sport und Agilität? Sportler und Sportwagen sind schnell und wendig und damit in der Lage, sich rasch auf neue Situationen einzustellen. Diese und weitere Merkmale finden sich auch in der Dimension der Agilität im (Projekt-)Management wieder.
Hierbei steht die Konzentration auf die Sicht der Kunden und User im Fokus. Der User muss verstanden werden. Dies gelingt durch frühe, schnelle und schlanke Entwicklungen für den Markt. Hierbei ist für den Lieferanten vollkommen frei zu definieren, wer der Kunde, was der Markt und was das Produkt ist. Dies kann auf sämtliche Wirtschaftsbereiche, sogar in sämtliche Lebenssituationen übertragen werden. Es ist grundsätzlich nicht einfach, sich in die Gedankengänge jener hineinzuversetzen, die das Wort Agilität inflationär und einfach als Buzzword verwenden. Einfach ist jedoch zu verstehen, wieso wir alle inzwischen agil sein wollen.
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SCRUM: Anwendungsbereiche
Ursprünglich wurde das Rahmenwerk dazu entwickelt, um Produkte zu managen und zu entwickeln. Seit den frühen 1990er Jahren wird SCRUM weltweit ausgiebig verwendet, um Software, Hardware, Embedded Software, Netzwerke von interagierenden Funktionen und autonome Fahrzeuge zu entwickeln. Das agile Rahmenwerk wird aber auch in Schulen, Regierungs- und Marketingprojekten genutzt, zur Verwaltung von Organisationen und der Entwicklung von fast allem, was wir in unserem täglichen Leben als Einzelpersonen und als Gesellschaften verwenden. Es bewährt sich täglich im Umgang mit Komplexität, da Technologie-, Markt- und Umweltkomplexitäten und deren Interaktionen rapide zugenommen haben. SCRUM hat sich bei iterativem und inkrementellem Wissenstransfer als besonders effektiv erwiesen. Außerdem wird es heute häufig für Produkte, Dienstleistungen und das Management der übergeordneten Organisation verwendet.
Der eigentliche Kern von SCRUM ist ein meist eher kleines Team von Menschen. Dieses Team ist sehr flexibel und anpassungsfähig. Diese Stärken wirken weiter zwischen mehreren und vielen Teams und sogar Netzwerken von Teams, die die Arbeit und Ergebnisse von Tausenden von Menschen entwickeln, ausliefern, betreiben und erhalten. Sie arbeiten über durchdachte Entwicklungsarchitekturen und Zielumgebungen für Auslieferungen zusammen. Wenn die Wörter „entwickeln” und „Entwicklung” im SCRUM-Guide verwendet werden, beziehen sie sich auf komplexe Arbeit, wie z.B. die oben beschriebenen Typen. Auf das sogenannte SCRUM-Team, den Kern dieses faszinierenden Rahmenwerks gehen wir im nächsten Abschnitt genauer ein.
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SCRUM: Das Team
In SCRUM besteht ein Team aus dem Product Owner, dem Entwicklungsteam, sowie dem SCRUM Master. Diese Teams sind selbstorganisierend und interdisziplinär. Solche Teams entscheiden selbst, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen, anstatt dieses durch andere Personen außerhalb des Teams vorgegeben zu bekommen. Interdisziplinäre Teams verfügen über alle Kompetenzen, die erforderlich sind, um die Arbeit zu erledigen, ohne dabei von Personen außerhalb des Teams abhängig zu sein.
Das Team-Modell in SCRUM wurde konzipiert, um Flexibilität, Kreativität und Produktivität zu optimieren. Es hat sich herausgestellt, dass ein SCRUM-Team für alle eingangs aufgeführten Anwendungsfälle und jegliche komplexe Arbeit in zunehmenden Maßen effektiv ist. Diese Teams liefern Produkte iterativ und inkrementell und maximieren somit die Gelegenheiten für Feedback. Die inkrementelle Auslieferung eines fertigen Produkts sorgt dafür, dass stets eine potentiell nützliche Version des Produkts zur Verfügung steht.
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Der Product Owner
Der Product Owner ist dafür verantwortlich, den Wert des Produktes zu maximieren, das aus der Arbeit des Entwicklungsteams entsteht. Wie dies geschieht, kann je nach Organisation, Team und Einzelpersonen stark variieren. Der Product Owner ist die einzige Person, die für das Management des Product Backlogs verantwortlich ist. Das Entwicklungsteam besteht aus Profis, die am Ende eines jeden Sprints ein fertiges Inkrement übergeben, welches potentiell auslieferbar ist. Im Sprint Review muss ein fertiges Inkrement vorhanden sein. Nur Mitglieder der Entwicklungsteams erstellen das Produktinkrement.
Entwicklungsteams sind von der Organisation so strukturiert und befähigt, dass sie ihre eigene Arbeit selbst organisieren und managen. Die daraus resultierende Synergie optimiert die Gesamteffizienz und -Effektivität des Entwicklungsteams. Der SCRUM Master ist dafür verantwortlich, SCRUM entsprechend des SCRUM-Guides zu fördern und zu unterstützen. SCRUM Master tun dies, indem sie allen Beteiligten helfen, die Theorie, die Praktiken, Regeln und Werte zu verstehen. Der SCRUM Master ist ein sogenannter „Servant Leader“ für das SCRUM-Team. Der SCRUM Master hilft dabei, die Zusammenarbeit so zu optimieren, dass der durch das Team generierte Wert maximiert wird.
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Die Events
In SCRUM werden vorgeschriebene Ereignisse oder auch Events verwendet, um eine Regelmäßigkeit herzustellen und die Notwendigkeit anderer, nicht in SCRUM definierter, Besprechungen zu minimieren. Alle Ereignisse sind zeitlich befristet, so dass jedes Event eine maximale Dauer hat. Die Dauer eines Sprints steht zu seinem Beginn fest und darf weder gekürzt noch verlängert werden. Die anderen Ereignisse dürfen beendet werden, sobald sie ihren Zweck erfüllt haben. Dies stellt sicher, dass nur so viel Zeit wie nötig aufgewendet und Verschwendung vermieden wird. Mit Ausnahme des Sprints als Rahmen für alle anderen Ereignisse, ist jedes andere SCRUM-Event eine formale Gelegenheit zur Überprüfung und Anpassung. Diese Events sind genau dazu gedacht, an den kritischen Stellen Transparenz und Überprüfung zu ermöglichen.
Das Weglassen irgendeines dieser Ereignisse führt zu verringerter Transparenz und ist eine verpasste Gelegenheit den gegenwärtigen Stand zu erfassen und darauf zu reagieren. Das Herz von SCRUM ist der bereits erwähnte Sprint, ein Zeitraum von maximal einem Monat, innerhalb dessen ein fertiges, nutzbares und potenziell auslieferbares Produktinkrement hergestellt wird. Alle Sprints innerhalb eines Entwicklungsvorhabens sollten die gleiche Dauer haben. Der neue Sprint startet sofort nach Abschluss des vorherigen Sprints. Ein Sprint beinhaltet und umfasst das Sprint Planning, die Daily SCRUM, die Entwicklungsarbeit, das Sprint Review und die Sprint Retrospektive.
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Der Sprint
Jeder Sprint kann als ein Projekt mit einem Zeithorizont von maximal einem Monat gesehen werden. Wie mit einem Projekt will man mit einem Sprint etwas Bestimmtes erreichen. Jeder Sprint hat ein Ziel, was gebaut werden soll, einen Entwurf und einen flexiblen Plan, der die Umsetzung, die Arbeit und das resultierende Produktinkrement in die richtige Richtung lenkt. Wenn der Zeithorizont eines Sprints zu groß gewählt wird, kann sich die Definition des Ergebnisses ändern, die Komplexität ansteigen und das Risiko erhöhen. Im Sprint Planning wird die Arbeit für den kommenden Sprint geplant. Dieser Plan entsteht durch die gemeinschaftliche Arbeit des gesamten Teams.
Das Sprint-Ziel ist ein übergeordneter Zweck für den Sprint, der durch die Implementierung der Product-Backlog-Einträge erreicht werden kann. Es gibt dem Entwicklungsteam Orientierung, warum sie dieses Produktinkrement bauen. Das Sprint-Ziel wird während des Sprint Planning erarbeitet. Das Daily SCRUM ist eine Time Box von 15 Minuten für das Entwicklungsteam. Das Daily SCRUM findet an jedem Tag des Sprints statt. Das Entwicklungsteam plant dabei die Arbeit für die nächsten 24 Stunden. Am Ende eines Sprints wird ein Sprint Review abgehalten, um das Produktinkrement zu überprüfen und das Product Backlog bei Bedarf anzupassen. Die Sprint Retrospektive bietet dem Scrum-Team die Gelegenheit, sich selbst zu überprüfen und einen Verbesserungsplan für den kommenden Sprint zu erstellen.
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SCRUM: Die Artefakte
Die Artefakte repräsentieren Arbeit oder Wert, um Transparenz sowie Möglichkeiten zur Überprüfung und Anpassung zu schaffen. Die im Guide definierten Artefakte wurden speziell so entworfen, dass sie die Transparenz der wesentlichen Informationen maximieren, um für alle ein gleiches Verständnis über das Artefakt zu schaffen. Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am Produkt.
Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihenfolge der Einträge verantwortlich. Im Product Backlog werden alle Features, Funktionalitäten, Verbesserungen und Fehlerbehebungen aufgelistet, die die Änderungen an dem Produkt in zukünftigen Releases ausmachen. Zur Fortschrittsprognose werden diverse Planungspraktiken eingesetzt, wie zum Beispiel Burndown- oder Burnupdiagramme. Diese haben sich als nützlich erwiesen, allerdings schmälern sie nicht die Bedeutung des empirischen Vorgehens. In komplexen Umgebungen lassen sich zukünftige Ereignisse nicht vorherbestimmen. Nur was bereits geschehen ist, gibt Anhaltspunkte für die zukunftsgerichtete Entscheidungsfindung.
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Das Backlog
Das Sprint Backlog ist die Menge der für den Sprint ausgewählten Product-Backlog-Einträge, ergänzt um einen Plan, um das Produktinkrement zu liefern und das Sprint-Ziel zu erreichen. Das Sprint Backlog ist eine Prognose des Entwicklungsteams darüber, welche Funktionalität im nächsten Inkrement enthalten sein wird, sowie über die erforderliche Arbeit, um diese Funktionalität in einem fertigen Inkrement zu liefern. Zu jedem Zeitpunkt im Sprint kann die gesamte verbleibende Arbeit an den Sprint-Backlog- Einträgen aufsummiert werden. Das Entwicklungsteam verfolgt diese gesamte Restarbeit mindestens zu jedem Daily, um die Wahrscheinlichkeit, das Sprint-Ziel zu erreichen, sichtbar zu machen.
Das Inkrement ist das Ergebnis aus allen in einem Sprint fertiggestellten Product-Backlog- Einträgen und dem Resultat der Inkremente aller früheren Sprints. Am Ende eines Sprints muss das neue Inkrement fertig sein; das heißt es muss in einem verwendbaren Zustand sein und die Definition of Done des Teams erfüllen. Das Rahmenwerk basiert auf Transparenz. Entscheidungen zur Wertoptimierung und Risikokontrolle werden auf der Basis des festgestellten Zustands der Artefakte vorgenommen. Diese Entscheidungen haben in dem Maß eine solide Basis, in dem die Transparenz der Artefakte umfassend ist.
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Agile Heroes Education mit Roman Simschek
In der neuen Ausgabe unseres YouTube-Formats Agile Heroes Education geht Roman Simschek, Co-Founder der Agile Heroes und erfahrener Agile Coach, der Frage höchstpersönlich auf den Grund und legt seine Ansicht zu dem Thema dar. Dabei handelt es sich keinesfalls um eine vollwertige Definition, sondern vielmehr um einen Erklärungsansatz, gebildet aus Romans langjähriger Erfahrung. In diesem Video erfährst du mehr über unser Verständnis dieser agilen Methode.
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