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Tipps fĂŒr das perfekte OKR Objective! (+ Checkliste)

von | Apr 23, 2021 | OKR | 0 Kommentare

Ein OKR Objective, abgekĂŒrzt O, beschreibt einen zu erreichenden Zustand in der Zukunft. Es geht damit um klare Quartalsziele, an die am Ende es des Sprints im besten Fall ein Haken gesetzt werden kann, da man diese erreicht hat. Demnach handelt es sich bei der Formulierung eines Objectives immer darum, etwas auszuarbeiten, was tatsĂ€chlich in dem Quartal abgeschlossen werden kann. Wie eingangs erwĂ€hnt sind in der Regel maximal 5 Objectives pro OKR-Set zu formulieren. In diesem Artikel erklĂ€ren wir dir, wie du ein perfektes OKR Objective erstellst.

Was ist ein OKR Objective?

Ein OKR Objective ist ein qualitatives Ziel, wonach es zu formulieren gilt, welcher Nutzen bzw. welches Ergebnis entstanden sein soll. Es erklĂ€rt sich mehr oder weniger von selbst, dass große Themenblöcke und Projekte folglich in kleinere Teilprojekte zu unterteilen und abzuschließen sind. So wĂ€re beispielsweise der Relaunch einer Homepage so zu gestalten, dass man im ersten Quartal einen Haken hinter das komplette Interface und allem, was der Kunde zu sehen bekommt, setzen kann, und im darauffolgenden Quartal sĂ€mtliche Ausarbeitungen des Backoffices und der Prozesse im Hintergrund in Angriff nimmt.

Die OKRs, die auf einer Unternehmensebene innerhalb eines Sets formuliert werden, gelten immer fĂŒr diese Ebene sowie fĂŒr alle unter ihr liegenden, sprich fĂŒr alle von dort aus verantworteten Ressourcen. Folgend haben Mitarbeiter, die ein gewisses Kontingent an Personal verwalten, keine eigenen OKRs bzw. kein eigenes OKR-Set, sondern lediglich jene, die gemeinsam mit allen unterstellten Ressourcen ganzheitlich umgesetzt werden. Hieraus ergeben sich selbsterklĂ€rend Aufgabenbereiche, die als Manager, Abteilungsleiter, Teamleiter erledigt werden, und jene, die explizit von meinen entspre- chenden Mitarbeitern angegangen werden.

Wie formuliert man gute OKR Objectives?

Wie wir bereits wissen, basiert die Zielsetzung mittels OKR nicht auf einer reinen top-down-Zielvorgabe, sondern wird ergĂ€nzt durch Input von unten, bottom-up. Der Ansatz von unten beinhaltet eher operative Themen und Probleme, Personalangelegenheiten und ressourcenbasierten Input, wĂ€hrend der Einfluss von oben auf die Verfolgung des strategischen Leitbilds, bestehend aus Vision, Mission und Strategie sowie prĂ€ziserer nĂ€chster strategischer Schritte, abzielt. Konkreter handelt es sich dabei im Falle des Bottom-up-Inputs oftmals um identifizierte Red-Flags, sprich Problemfelder, die schlicht und ergreifend gelöst werden mĂŒssen, bevor strategische Themen fokussiert werden können. Top-down-Input basiert wiederum auf entspre- chendem fachspezifischem Wissen, aus welchem die nĂ€chsten sinnvollen Handlungen mit Hinblick einer strikten Verfolgung des strategischen Leitbildes abzuleiten sind.

Aus diesen beiden Inputströmen gilt es ein Set an verschiedenen Objectives zu kreieren, um anschließend Priorisierungen vorzu- nehmen. Oftmals sind Behebungen operativer Probleme ebenso wie das Erreichen operativer Ziele unumgĂ€nglich und mĂŒssen vorerst angegangen werden. Jedoch zeigen OKR-EinfĂŒhrungen aus der Praxis, dass ein gewisser Anteil strategischer Ziele unumgĂ€nglich ist und individuelle Umsetzungen gut damit fahren, sich an einem Richtwert von 60% operativen und 40% strategischen Objectives zu orientieren.

Die Zielformulierung

okr-objective-checklisteBei der Zielformulierung eines Objectives gilt es zwischen der eigentlichen Zielsetzung und den zugehörigen Indikatoren zu differenzieren, wovon zweite jedoch nicht als Objectives zu formulieren sind. Es ist wichtig, den Erfolg selbst zu formulieren, nicht lediglich Indikatoren fĂŒr diesen. Folglich muss verstanden werden, was die inhaltliche Aussage des Ziels bzw. des Erfolgs darstellt, wie dieser zu verbalisieren und final als Objective auszudrĂŒcken ist.

Hierbei hilft es oftmals, in Anlehnung an das strategische Leitbild sich aus Unternehmenssicht in die Lage des Kunden zu versetzen und zu verstehen, wie diesem anhand dieser Objectives frĂŒhzeitig der grĂ¶ĂŸtmögliche Nutzen geliefert kann. Demnach soll am Ende eines Sprints immer etwas entstehen, was dem Kunden bereits einen Mehrwert bietet und worauf aufbauend sich Feedback einholen lĂ€sst, um weiterhin eine kontinuierliche Verbes- serung anstreben zu können. UngenĂŒgend ist es jedoch, seine Objectives lediglich an einer detaillierten Planung auszurichten, stets auf der Suche nach Sicherheit fĂŒr Umsetzungen folgender Sprints, aber keinerlei gegenwĂ€rtigen Nutzen fĂŒr den Kunden.

Ein klassischer Fehler, der bei der Ausformulierung von Objectives immer wieder zu finden ist, basiert auf dem Formulieren sogenannter Evergreens. Hierbei handelt es sich um Zielformulierungen, die immer, unabhÀngig von individuellen und situativen Gegebenheiten, als erstrebenswert und sinnvoll erachtet werden können. Beispielhaft wÀre an dieser Stelle die Steigerung der Kundenzufriedenheit als Objective. Zum einen ist dieses Objective nicht in sich abgeschlossen und nur mit Hilfe von KPIs greifbar zu machen.

Mache KPIs greifbar!

Außerdem beinhaltet es einen eindeutigen Indikator fĂŒr ein Evergreen: die Steigerung. Bezeichnungen wie steigern, verbessern, minimieren etc. lassen sich in den meisten FĂ€llen als Indikatoren fĂŒr Evergreens identifizieren, unabhĂ€ngig davon, ob sie als Nomen oder als PrĂ€dikat verwendet werden, da sie das Objective abhĂ€ngig von Metriken machen. Metriken gehören jedoch in die Key Results und haben in einem gut ausformulierten Objective, welches eine inhaltlich klar abgegrenzte Aussage in sich trĂ€gt, nichts zu suchen.

Neben der Betrachtung zur VerfĂŒgung stehender Ressourcen, dem angestrebten Nutzen fĂŒr den Kunden, dem Gleichgewicht zwischen operativen und strategischen Zielen und der richtigen Ausformulierung gilt es abschließend natĂŒrlich weiterhin zu betrachten, ob denn der benötigte Input fĂŒr das

Objective geliefert wird. Im Rahmen von Objectives mĂŒssen stets bereichs- ĂŒbergreifende Faktoren betrachtet werden, die benötigt werden, um die entsprechenden Zielsetzungen erreichen zu können. Dies betrifft sowohl crossfunktionale und bereichsĂŒbergreifende Zusammenarbeit als auch standardmĂ€ĂŸige unternehmensinterne Abstimmungen. So wĂŒrde es beispielsweise nur bedingt zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen, die neu ausgestaltete und ĂŒberarbeitete Website zur Leadgenerierung im OKR-Set zu verankern, obwohl diese seitens der IT noch keineswegs fertiggestellt ist und nicht zufriedenstellend lĂ€uft.

In Bezug auf die Ausarbeitung von Objectives gilt es also stets zu hinterfragen, ob auf den benötigten Input anderer Abteilungen zurĂŒckgegriffen werden kann. Andernfalls mĂŒssen die Gegebenheiten berĂŒcksichtigt werden und im Rahmen einer Neupriorisierung andere Objectives in den Fokus gerĂŒckt werden.

Welche Rolle spielt der Umsatz bei der Formulierung?

Es wichtig zu verstehen, dass es sich bei der Kennzahl des Umsatzes lediglich um eine resultierende Ableitung inhaltlichen Erfolgs handelt. Dieser setzt sich auf vielen einzelnen Bausteinen zusammen, welche sich gegenseitig po- sitiv beeinflussen. Werden der Begriff des Umsatzes richtig interpretiert und die ZusammenhĂ€nge jener beeinflussenden Faktoren entsprechend erkannt, so sind wir in der Lage, die UmsatzgrĂ¶ĂŸe zu zerlegen und zu verstehen, wie diese exakt zustande kommt.

Stellvertretend fĂŒr den Umsatz als uns bekannte Kennzahl sind folgend die einzelnen Bausteine als Erfolge in den Aus- arbeitungen von Objectives zu verankern. Nur weil auf Unternehmensebene umsatzbasierte Zielvorstellungen festgehalten und in unteren Ebenen aufgeteilt werden, weiß trotzdem noch keine Abteilung, kein Team und kein Mitarbeiter, wie denn dieser Umsatz letztendlich zu generieren ist.

Ziel innerhalb des Arbeitens mit OKRs ist es, einen Plan zu entwickeln, der konsequent von allen Beteiligten verfolgt wird und dessen Eintreffen in einer bestimmten Wahrscheinlichkeit einen wiederum bestimmten Umsatz hervorbringt. Das Ziel per se ist jedoch nicht der Umsatz, sondern die bestmög- liche Lösung eines bestehenden Problems oder Anspruchs, welche nachfolgend Umsatz generiert.

Entwickle einen Plan!

Umsatz stellt demnach nicht den Selbstzweck einer Unternehmung dar, sondern ist wie eingangs erwĂ€hnt lediglich die Ableitung des inhaltlichen Erfolgs. Gelingt es fĂŒr ein großes Problem, das von einer Vielzahl von Menschen geteilt wird, sinnvolle Lösungen zu finden und diese ent- sprechend am Markt zu platzieren, so ist ein entsprechender Umsatz lediglich die einzig logische Konsequenz.

Viele EinfĂŒhrungsprojekte verlaufen so, dass es fĂŒr Unternehmen nicht direkt zu Beginn des ersten Quartals möglich ist, den Umsatz aus den Zielformulierungen zu verbannen. Es handelt sich um einen adaptiven Prozess, der oftmals einige Zeit braucht, bis er in einem Unternehmen final angekommen ist.

So ist die behandelte Kennzahl im Laufe der Zeit vermehrt nur noch in den Key Results wiederzufinden, und es gelingt den Fokus darauf zu legen herauszufinden, welche Ziele inhaltlicher Natur erreicht werden sollen und zu welchem Umsatz diese fĂŒhren. Somit nimmt der Umsatz mit der Zeit eine KontrollgrĂ¶ĂŸe ein, die es stets einzubeziehen und zu berĂŒcksichtigen gilt, jedoch langfristig nichts in den ĂŒbergeordneten Objectives verloren hat.

Praxisbeispiel: OKR Objective

Nachdem wir uns nun lange mit der gedanklichen Herangehensweise, dem allgemeinen Konstrukt OKR, dessen Historie und der theoretischen Ausarbei- tung der Quartalsziele, der Objectives, auseinandergesetzt haben, soll dies an dieser Stelle durch ein entsprechendes Praxisbeispiels veranschaulicht werden.

Wir haben es uns vor einiger Zeit zur Aufgabe gemacht, das Thema MobilitĂ€t in zukunftsorientierte Bahnen zu lenken. Hierzu wollen wir dem globalem Kli- mawandel insoweit entgegenwirken, dass wir langfristig einen maßgebli- chen Beitrag zur Reduzierung des weltweiten CO2-Ausstoßes leisten wollen. Auch wenn uns bewusst ist, dass ElektromobilitĂ€t mehr als nĂ€chster Schritt wie als endgĂŒltige Lösung zu verstehen ist, haben wir uns entschieden diesen Schritt zu gehen, um StĂŒck fĂŒr StĂŒck in eine bessere Zukunft zu steuern. Weiterhin verfolgen wir ein deutlich verbessertes Netzwerk der MobilitĂ€t, sodass jedem die Möglichkeit gegeben wird, mobil zu sein und schnell von A nach B zu kommen. Hieraus lĂ€sst sich folgende ĂŒbergeordnete Vision ableiten:

Vision:
„CO2-neutrale MobilitĂ€t – ĂŒberall und fĂŒr jeden.“

Es handelt sich bei unserem Unternehmen um einen Anbieter fĂŒr Elektrofahr- rĂ€der aus Mitteldeutschland, dem Vorreiter auf diesem Gebiet. Bedingt durch die Macht der Global Player sowie fehlendem Know-how, Kapital und Erfah- rung vernachlĂ€ssigen wir die Branche der AutomobilitĂ€t, wollen unser Port- folio aber langfristig um Elektroroller erweitern. Es ergibt sich folgende Unternehmensmission:

Mission:
„Mehrwertstiftende Fortbewegungsmittel zur VerfĂŒgung stellen, die CO2-neutral betrieben werden können.“

Unser Leitgedanke adressiert gelungene MobilitĂ€tslösungen in GroßstĂ€dten, indem wir den öffentlichen Nahverkehr so ergĂ€nzen möchten, dass unsere Produkte insbesondere zur Überwindung finaler Abschnitte zwischen jenem Verkehr und dem Zielort fokussieren. Anderweitige Fahrten, bei denen auf unser Netzwerk zurĂŒckgegriffen wird und dieses ggf. einer CO2 ausstoßenden Fortbewegungsmethode vorgezogen wird, genießen selbstverstĂ€ndlich ebenfalls eine hohe PrioritĂ€t.

Es ist selbsterklĂ€rend, dass wir dazu ein Ă€ußerst gutes Netzwerk benötigen. PrimĂ€r urbane Umfelder stehen fĂŒr uns zu Beginn im Vordergrund, da wir dort am zielgerichtetsten an den öffentlichen Personenverkehr anknĂŒpfen können und die meisten Menschen adressieren. Unter den Annahmen, dass wir bereits am Markt sind und unser Netzwerk in der Stadt unseres Firmensitzes, Frankfurt am Main, beginnen auszubauen, könnte ein mögliches Objective aus Produktperspektive und auf Unterneh- mensebene wie folgt aussehen:

OKR Objective:
„Unsere Kunden können an allen Frankfurter U- und S-Bahn-Stationen, Bushaltestellen und am Hauptbahnhof jederzeit ein Elektrofahrrad nutzen.“

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