Ein OKR Objective, abgekürzt O, beschreibt einen zu erreichenden Zustand in der Zukunft. Es geht damit um klare Quartalsziele, an die am Ende es des Sprints im besten Fall ein Haken gesetzt werden kann, da man diese erreicht hat. Demnach handelt es sich bei der Formulierung eines Objectives immer darum, etwas auszuarbeiten, was tatsächlich in dem Quartal abgeschlossen werden kann. Wie eingangs erwähnt sind in der Regel maximal 5 Objectives pro OKR-Set zu formulieren. In diesem Artikel erklären wir dir, wie du ein perfektes OKR Objective erstellst.
Was ist ein OKR Objective?
Ein OKR Objective ist ein qualitatives Ziel, wonach es zu formulieren gilt, welcher Nutzen bzw. welches Ergebnis entstanden sein soll. Es erklärt sich mehr oder weniger von selbst, dass große Themenblöcke und Projekte folglich in kleinere Teilprojekte zu unterteilen und abzuschließen sind. So wäre beispielsweise der Relaunch einer Homepage so zu gestalten, dass man im ersten Quartal einen Haken hinter das komplette Interface und allem, was der Kunde zu sehen bekommt, setzen kann, und im darauffolgenden Quartal sämtliche Ausarbeitungen des Backoffices und der Prozesse im Hintergrund in Angriff nimmt.
Die OKRs, die auf einer Unternehmensebene innerhalb eines Sets formuliert werden, gelten immer für diese Ebene sowie für alle unter ihr liegenden, sprich für alle von dort aus verantworteten Ressourcen. Folgend haben Mitarbeiter, die ein gewisses Kontingent an Personal verwalten, keine eigenen OKRs bzw. kein eigenes OKR-Set, sondern lediglich jene, die gemeinsam mit allen unterstellten Ressourcen ganzheitlich umgesetzt werden. Hieraus ergeben sich selbsterklärend Aufgabenbereiche, die als Manager, Abteilungsleiter, Teamleiter erledigt werden, und jene, die explizit von meinen entspre- chenden Mitarbeitern angegangen werden.
Wie formuliert man gute OKR Objectives?
Wie wir bereits wissen, basiert die Zielsetzung mittels OKR nicht auf einer reinen top-down-Zielvorgabe, sondern wird ergänzt durch Input von unten, bottom-up. Der Ansatz von unten beinhaltet eher operative Themen und Probleme, Personalangelegenheiten und ressourcenbasierten Input, während der Einfluss von oben auf die Verfolgung des strategischen Leitbilds, bestehend aus Vision, Mission und Strategie sowie präziserer nächster strategischer Schritte, abzielt. Konkreter handelt es sich dabei im Falle des Bottom-up-Inputs oftmals um identifizierte Red-Flags, sprich Problemfelder, die schlicht und ergreifend gelöst werden müssen, bevor strategische Themen fokussiert werden können. Top-down-Input basiert wiederum auf entspre- chendem fachspezifischem Wissen, aus welchem die nächsten sinnvollen Handlungen mit Hinblick einer strikten Verfolgung des strategischen Leitbildes abzuleiten sind.
Aus diesen beiden Inputströmen gilt es ein Set an verschiedenen Objectives zu kreieren, um anschließend Priorisierungen vorzu- nehmen. Oftmals sind Behebungen operativer Probleme ebenso wie das Erreichen operativer Ziele unumgänglich und müssen vorerst angegangen werden. Jedoch zeigen OKR-Einführungen aus der Praxis, dass ein gewisser Anteil strategischer Ziele unumgänglich ist und individuelle Umsetzungen gut damit fahren, sich an einem Richtwert von 60% operativen und 40% strategischen Objectives zu orientieren.
Die Zielformulierung
Bei der Zielformulierung eines Objectives gilt es zwischen der eigentlichen Zielsetzung und den zugehörigen Indikatoren zu differenzieren, wovon zweite jedoch nicht als Objectives zu formulieren sind. Es ist wichtig, den Erfolg selbst zu formulieren, nicht lediglich Indikatoren für diesen. Folglich muss verstanden werden, was die inhaltliche Aussage des Ziels bzw. des Erfolgs darstellt, wie dieser zu verbalisieren und final als Objective auszudrücken ist.
Hierbei hilft es oftmals, in Anlehnung an das strategische Leitbild sich aus Unternehmenssicht in die Lage des Kunden zu versetzen und zu verstehen, wie diesem anhand dieser Objectives frühzeitig der größtmögliche Nutzen geliefert kann. Demnach soll am Ende eines Sprints immer etwas entstehen, was dem Kunden bereits einen Mehrwert bietet und worauf aufbauend sich Feedback einholen lässt, um weiterhin eine kontinuierliche Verbes- serung anstreben zu können. Ungenügend ist es jedoch, seine Objectives lediglich an einer detaillierten Planung auszurichten, stets auf der Suche nach Sicherheit für Umsetzungen folgender Sprints, aber keinerlei gegenwärtigen Nutzen für den Kunden.
Ein klassischer Fehler, der bei der Ausformulierung von Objectives immer wieder zu finden ist, basiert auf dem Formulieren sogenannter Evergreens. Hierbei handelt es sich um Zielformulierungen, die immer, unabhängig von individuellen und situativen Gegebenheiten, als erstrebenswert und sinnvoll erachtet werden können. Beispielhaft wäre an dieser Stelle die Steigerung der Kundenzufriedenheit als Objective. Zum einen ist dieses Objective nicht in sich abgeschlossen und nur mit Hilfe von KPIs greifbar zu machen.
Mache KPIs greifbar!
Außerdem beinhaltet es einen eindeutigen Indikator für ein Evergreen: die Steigerung. Bezeichnungen wie steigern, verbessern, minimieren etc. lassen sich in den meisten Fällen als Indikatoren für Evergreens identifizieren, unabhängig davon, ob sie als Nomen oder als Prädikat verwendet werden, da sie das Objective abhängig von Metriken machen. Metriken gehören jedoch in die Key Results und haben in einem gut ausformulierten Objective, welches eine inhaltlich klar abgegrenzte Aussage in sich trägt, nichts zu suchen.
Neben der Betrachtung zur Verfügung stehender Ressourcen, dem angestrebten Nutzen für den Kunden, dem Gleichgewicht zwischen operativen und strategischen Zielen und der richtigen Ausformulierung gilt es abschließend natürlich weiterhin zu betrachten, ob denn der benötigte Input für das
Objective geliefert wird. Im Rahmen von Objectives müssen stets bereichs- übergreifende Faktoren betrachtet werden, die benötigt werden, um die entsprechenden Zielsetzungen erreichen zu können. Dies betrifft sowohl crossfunktionale und bereichsübergreifende Zusammenarbeit als auch standardmäßige unternehmensinterne Abstimmungen. So würde es beispielsweise nur bedingt zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen, die neu ausgestaltete und überarbeitete Website zur Leadgenerierung im OKR-Set zu verankern, obwohl diese seitens der IT noch keineswegs fertiggestellt ist und nicht zufriedenstellend läuft.
In Bezug auf die Ausarbeitung von Objectives gilt es also stets zu hinterfragen, ob auf den benötigten Input anderer Abteilungen zurückgegriffen werden kann. Andernfalls müssen die Gegebenheiten berücksichtigt werden und im Rahmen einer Neupriorisierung andere Objectives in den Fokus gerückt werden.
Welche Rolle spielt der Umsatz bei der Formulierung?
Es wichtig zu verstehen, dass es sich bei der Kennzahl des Umsatzes lediglich um eine resultierende Ableitung inhaltlichen Erfolgs handelt. Dieser setzt sich auf vielen einzelnen Bausteinen zusammen, welche sich gegenseitig po- sitiv beeinflussen. Werden der Begriff des Umsatzes richtig interpretiert und die Zusammenhänge jener beeinflussenden Faktoren entsprechend erkannt, so sind wir in der Lage, die Umsatzgröße zu zerlegen und zu verstehen, wie diese exakt zustande kommt.
Stellvertretend für den Umsatz als uns bekannte Kennzahl sind folgend die einzelnen Bausteine als Erfolge in den Aus- arbeitungen von Objectives zu verankern. Nur weil auf Unternehmensebene umsatzbasierte Zielvorstellungen festgehalten und in unteren Ebenen aufgeteilt werden, weiß trotzdem noch keine Abteilung, kein Team und kein Mitarbeiter, wie denn dieser Umsatz letztendlich zu generieren ist.
Ziel innerhalb des Arbeitens mit OKRs ist es, einen Plan zu entwickeln, der konsequent von allen Beteiligten verfolgt wird und dessen Eintreffen in einer bestimmten Wahrscheinlichkeit einen wiederum bestimmten Umsatz hervorbringt. Das Ziel per se ist jedoch nicht der Umsatz, sondern die bestmög- liche Lösung eines bestehenden Problems oder Anspruchs, welche nachfolgend Umsatz generiert.
Entwickle einen Plan!
Umsatz stellt demnach nicht den Selbstzweck einer Unternehmung dar, sondern ist wie eingangs erwähnt lediglich die Ableitung des inhaltlichen Erfolgs. Gelingt es für ein großes Problem, das von einer Vielzahl von Menschen geteilt wird, sinnvolle Lösungen zu finden und diese ent- sprechend am Markt zu platzieren, so ist ein entsprechender Umsatz lediglich die einzig logische Konsequenz.
Viele Einführungsprojekte verlaufen so, dass es für Unternehmen nicht direkt zu Beginn des ersten Quartals möglich ist, den Umsatz aus den Zielformulierungen zu verbannen. Es handelt sich um einen adaptiven Prozess, der oftmals einige Zeit braucht, bis er in einem Unternehmen final angekommen ist.
So ist die behandelte Kennzahl im Laufe der Zeit vermehrt nur noch in den Key Results wiederzufinden, und es gelingt den Fokus darauf zu legen herauszufinden, welche Ziele inhaltlicher Natur erreicht werden sollen und zu welchem Umsatz diese führen. Somit nimmt der Umsatz mit der Zeit eine Kontrollgröße ein, die es stets einzubeziehen und zu berücksichtigen gilt, jedoch langfristig nichts in den übergeordneten Objectives verloren hat.
Praxisbeispiel: OKR Objective
Nachdem wir uns nun lange mit der gedanklichen Herangehensweise, dem allgemeinen Konstrukt OKR, dessen Historie und der theoretischen Ausarbei- tung der Quartalsziele, der Objectives, auseinandergesetzt haben, soll dies an dieser Stelle durch ein entsprechendes Praxisbeispiels veranschaulicht werden.
Wir haben es uns vor einiger Zeit zur Aufgabe gemacht, das Thema Mobilität in zukunftsorientierte Bahnen zu lenken. Hierzu wollen wir dem globalem Kli- mawandel insoweit entgegenwirken, dass wir langfristig einen maßgebli- chen Beitrag zur Reduzierung des weltweiten CO2-Ausstoßes leisten wollen. Auch wenn uns bewusst ist, dass Elektromobilität mehr als nächster Schritt wie als endgültige Lösung zu verstehen ist, haben wir uns entschieden diesen Schritt zu gehen, um Stück für Stück in eine bessere Zukunft zu steuern. Weiterhin verfolgen wir ein deutlich verbessertes Netzwerk der Mobilität, sodass jedem die Möglichkeit gegeben wird, mobil zu sein und schnell von A nach B zu kommen. Hieraus lässt sich folgende übergeordnete Vision ableiten:
Vision:
„CO2-neutrale Mobilität – überall und für jeden.“
Es handelt sich bei unserem Unternehmen um einen Anbieter für Elektrofahr- räder aus Mitteldeutschland, dem Vorreiter auf diesem Gebiet. Bedingt durch die Macht der Global Player sowie fehlendem Know-how, Kapital und Erfah- rung vernachlässigen wir die Branche der Automobilität, wollen unser Port- folio aber langfristig um Elektroroller erweitern. Es ergibt sich folgende Unternehmensmission:
Mission:
„Mehrwertstiftende Fortbewegungsmittel zur Verfügung stellen, die CO2-neutral betrieben werden können.“
Unser Leitgedanke adressiert gelungene Mobilitätslösungen in Großstädten, indem wir den öffentlichen Nahverkehr so ergänzen möchten, dass unsere Produkte insbesondere zur Überwindung finaler Abschnitte zwischen jenem Verkehr und dem Zielort fokussieren. Anderweitige Fahrten, bei denen auf unser Netzwerk zurückgegriffen wird und dieses ggf. einer CO2 ausstoßenden Fortbewegungsmethode vorgezogen wird, genießen selbstverständlich ebenfalls eine hohe Priorität.
Es ist selbsterklärend, dass wir dazu ein äußerst gutes Netzwerk benötigen. Primär urbane Umfelder stehen für uns zu Beginn im Vordergrund, da wir dort am zielgerichtetsten an den öffentlichen Personenverkehr anknüpfen können und die meisten Menschen adressieren. Unter den Annahmen, dass wir bereits am Markt sind und unser Netzwerk in der Stadt unseres Firmensitzes, Frankfurt am Main, beginnen auszubauen, könnte ein mögliches Objective aus Produktperspektive und auf Unterneh- mensebene wie folgt aussehen:
OKR Objective:
„Unsere Kunden können an allen Frankfurter U- und S-Bahn-Stationen, Bushaltestellen und am Hauptbahnhof jederzeit ein Elektrofahrrad nutzen.“
Du möchtest mehr zum Thema OKR erfahren?
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