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Der Unterschied zwischen agilem Arbeiten und agil sein: Das große Interview mit Arie van Bennekum

von | Mai 3, 2021 | Interviews | 1 Kommentar

Das Agile Manifest wird im Jahr 2021 20 Jahre alt und dient heute als Fundament des modernen Agilen Arbeitens. Arie van Bennekum ist Co-Autor des Schriftstückes und auch noch heute eine große Persönlichkeit in der agilen Szene. Sein neuestes Projekt: Das Akkreditierungsintitut IFAAI. Seine Mission ist es, Organisationen auf der gesamten Welt zu zeigen, wie überlebenswichtig agile Herangehensweisen für sie sein können. Im exklusiven Interview mit dem Agile Heroes Magazine erzählt er, was ihn und seine Kollegen vor 20 Jahren dazu bewegt hat, das Agile Manifest zu verfassen und worin der große Unterschied zwischen agil arbeiten und agil sein liegt.

 

Also, Arie, erzähl uns ein wenig über dich? Was ist dein agiler Hintergrund was hast du in den letzten Jahren so getrieben?

 

Im Jahr 1987 habe ich begonnen, als Entwickler zu arbeiten und dann bis 1994 all diese klassischen Wasserfall-Arbeiten gemacht. Das hat mir allerdings gar nicht gefallen und deswegen habe ich eine Entscheidung für mich getroffen: Ich möchte nicht in dieser Old-School-Arbeitsweise bleiben.

Ich habe damals Projekte erlebt, bei denen wir Millionen verschwendet haben. Kann man sich das vorstellen? Millionen von Euro zu verschwenden, indem man das Projekt einfach auf halbem Weg abbricht, und das war’s dann. Also begann ich 1994 zu experimentieren und trat 3 Jahre später der DSDM-Gemeinschaft (Dynamic systems development method) bei. Das war damals eine offizielle Organisation in Großbritannien und einigen anderen Ländern, nur war es da noch als das Agile Projektmanagement-Framework bekannt.

Agiles Arbeiten war für mich damals, die gesamte Delivery zu übernehmen: Das Produkt selbst, das Marketing, das Rechtliche, alles, was man braucht, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Also nicht nur die Software – was viele Leute, nicht nur damals für Agile hielten.

Im Jahr 2001 vertrat ich dann die DSDM in Utah, als wir uns getroffen haben, um das Agile Manifesto zu schreiben.

Heute mache ich agile Transformationen auf dem ganzen Globus. Dabei bevorzuge ich wahrscheinlich die grenzüberschreitenden Transformationen mit Standorten in verschiedenen Ländern.

 

Wie lief das damals ab, als ihr zusammen das Agile Manifest verfasst habt?

 

Nach dem Abendessen war das erste, was wir am nächsten Morgen taten, uns gegenseitig zu fragen: „Ok, du arbeitest anders als der Rest von uns. Kannst du uns erklären, wie du arbeitest?“. Meine Arbeitsweise war damals zu etwa 90 % DSDM mit einigen anderen agilen Komponenten, die ich schon damals gemacht habe und die meine Arbeit einfacher gemacht haben.

Ich kannte damals keinen der anderen 16 Leute im Raum. Einer von ihnen, Alistair Cockburn, hatte das Treffen in Utah ursprünglich mit 6 bis 7 Leuten angesetzt. Aber am Ende waren es 17 Leute.

 

Gab es damals einen Bedarf für das Agile Manifest, haben die Leute danach gefragt?

 

Eine sehr kleine Minderheit von Leuten hat vielleicht nach etwas gefragt. Du musst dir vorstellen, wir waren 17 Leute und ich kannte niemanden in dieser Gruppe. Es offensichtlich einen Bedarf – vielleicht nicht so stark wie heute – aber wir hatten alle unsere eigenen Antreiber, dieses Manifest zu schreiben. Wenn Sie James Grenning fragen, wird er sagen: „Ich bin ein Software-Ingenieur mit einer Leidenschaft für Qualität, wie kann ich also die Qualität verbessern?“. Ich wollte den Value verbessern. Es gab einen Bedarf in der Softwareentwicklung, da wir alle aus der Softwarebranche kamen, wo noch sehr viel schief gelaufen ist. Aber es gab unterschiedliche Blickwinkel, warum wir das Manifest damals alle brauchten.

Außerdem glaube ich, dass wir vor 20 Jahren mehr und mehr zu verstehen begannen, was aus dieser ganzen Technologie noch werden kann. Damals war das Internet winzig und in den letzten 20 Jahren ist es explodiert. Niemand konnte vorhersehen, wie groß es werden würde, aber wir haben schon gesehen, dass man, wenn das Tempo der Technologie und der Innovation so hoch ist, anders mit den Dingen umgehen muss, sonst ist man ständig zu spät dran.

 

War das Manifest damals revolutionär?

 

Sehr oft werde ich heute gefragt, was ich an dem Manifest heute ändern würde. Es gibt vielleicht ein paar Kleinigkeiten, ja, aber ich denke, das Manifest ist immer noch sehr gültig.

Es ist sehr explizit, und trotzdem kenne ich nicht viele Organisationen, die das Manifest vollständig annehmen. In all diesen sogenannten agilen Organisationen gibt es immer noch zu viel Wasserfall.

War es damals revolutionär? Ich glaube, es war damals genauso revolutionär wie es heute noch ist. Ich nenne das immer die Komplexität und die Einfachheit von Agile. Bei den Dingen, über die wir im Manifest geschrieben haben, geht es nicht um die Technologie, sondern um die Denkweise dahinter. Und ich denke, dieses Mindset ist immer wichtiger geworden. Man muss verstehen, dass neben der Technologie auch das Unternehmen, die corporate capability wichtig ist. Das Unternehmen muss sich auf die immer schneller-wechselnden Umstände einstellen.

Was seitdem außerdem passiert ist, ist, dass die Bedeutung der Work-Life-Balance massiv gestiegen ist. Die Menschen wollen der Architekt ihres eigenen Lebens sein, was auch der Titel meines ersten Buches ist. Früher befand man sich auf einem vordefinierten Standard-Karrierepfad.  Man kam in ein Unternehmen und wusste schon, wie sein Weg aussehen würde und welche Schritte man gehen muss, um weiter zu kommen. Diese Art des Denkens gibt es nicht mehr. Und ich denke, das Revolutionäre an dem Manifest war nicht der Teil, wie die Dinge aussehen sollten, denn das können wir alle nachvollziehen. Es ging und geht darum, was es von einer Organisation braucht, um es dem Menschen zu ermöglichen, so zu arbeiten. Das war es, was revolutionär war. Das war damals revolutionär- und ist es immer noch.

 

Es gibt diesen Spruch „Nicht nur agil arbeiten, sondern agil sein“. Wo liegt der Unterschied?

 

Ich glaube, das Problem ist, dass die Menschen einfach manche der agilen Techniken kopieren. Viele Leute sagen tatsächlich zu mir: „Oh ja, wir sind auch agil, wir dokumentieren nicht mehr“, was Blödsinn ist. Es gibt viele Leute, die einzelne Praktiken von Agile verwenden und denken, dass sie jetzt agil sind. Das ist agiles Arbeiten.

Agil Sein ist der Grund, warum wir dieses verdammte Manifest geschrieben haben! Und wenn es zwei Wörter gibt, warum wir es geschrieben haben, dann sind das: Avoid delay – Verzögerung vermeiden. Wenn du ineffizient arbeitest, verlierst du Zeit. Wenn du nicht die richtigen Leute hast und alle Informationen von einem Raum zum anderen weiterreichen musst, kommt es zu Missverständnissen, und du lieferst etwas anderes als das, was die Leute eigentlich brauchen. Wenn du eine Deadline aufgrund von Schätzungen, die sowieso immer falsch sind festlegst, wird am Ende auf das Testen verzichtet und das führt zu einem echten Problem.

Wenn man also versteht, warum man test&development macht, wenn man versteht, warum wir Extreme Programming-Praktiken machen, wenn man versteht, warum man ein Daily Standup oder Heartbeat macht und entsprechend handelt und die Managementebenen einer Organisation die Art der Arbeit auch befähigen können, dann IST man agil.

Es gibt diese Metapher, die ich gerne verwende: In Südafrika fahren die Leute auf der linken Straßenseite, was ich nicht gewohnt bin, weil ich auf der rechten Seite fahre und mein Lenkrad auf der linken Seite des Autos ist. Aber der Verkehr dort sieht gleich aus: Da sind Autos und Lenkräder, da ist die Straße, da sind Schilder, andere Autos und andere Menschen in ihren Autos. Es sieht gleich aus – aber es ist nicht gleich.

Menschen mögen keine Veränderungen, also werden sie in dem Moment, in dem sie sehen, dass dort alles gleich aussieht, so handeln, wie sie es gewohnt sind. Das große Problem ist, wenn ich mich auf den Straßen in Johannesburg genauso verhalte wie auf holländischen Straßen und etwas passiert, das ich nicht erwarte, dann gibt es ein Problem.

Und deshalb sage ich „Es sieht gleich aus, aber es ist nicht gleich“: Wenn man agil arbeiten will und es geht etwas schief, was völlig normal ist, und die Leute nicht wissen, was sie tun sollen, handeln sie reflexartig und greifen nach einer Lösung aus der Vergangenheit.  Wenn ich auf südafrikanischen Straßen nach Reflexen handle und auf der rechten Seite der Straße fahre, geht alles aber furchtbar schief.

Was ich damit sagen möchte, ist: Wenn Organisationen in eine agile Transformation gehen und Dinge schief gehen, was immer mal wieder vorkommt, greifen sie nach etwas aus der Vergangenheit. Ich nenne das „innovating backwards“. Und wenn man sich diese Organisationen ein Jahr später anschaut, werden sie zwar all die agilen Wörter verwenden, aber sie arbeiten komplett im Wasserfall.

Sie brauchen ein tieferes Verständnis dafür, warum sie das tun.

Und das ist der Unterschied zwischen agil arbeiten und agil sein.

 

Wie hat sich Agilität im Laufe der Jahre verändert?

 

Als wir das Agile Manifest geschrieben haben, waren wir 17 Leute im Raum und wir haben 13 verschiedene agile Methoden vertreten. Seitdem gab es eine Reihe von Veröffentlichungen anderer Methoden, die die Leute heute gerne nutzen. Ich würde also nicht sagen, dass sich etwas geändert hat, aber es gab Ergänzungen.

Was auch passiert, ist, dass die Leute mehr und mehr verstehen, dass Agile diese corporate capability ist, von der ich gesprochen habe. Denn wenn verschiedene Disziplinen an einer Delivery arbeiten und nur eine Disziplin verspätet ist, ist die ganze Delivery verspätet.

 

Gibt es Bereiche, die einfach nicht agil arbeiten können?

 

Nun, es gibt Unternehmen, die werden sagen, dass Agile für sie nicht funktioniert, aber das ist Quatsch. Vielleicht denken sie, dass es für sie nicht funktioniert, weil Agile aus der Softwareindustrie kommt, aber das ist Blödsinn. Ein großer Teil von Agile basiert auf Lean und Kanban, die ursprünglich aus der Autoindustrie stammen.

Kurz bevor wir das Agile Manifest geschrieben habe, habe ich in einer Bank gearbeitet und jemand hat mir gesagt: „Wenn Sie so arbeiten wollen, ist die Bank in einem halben Jahr bankrott“. Aber wir wissen spätestens heute, dass die Fintech-Branche heute weltweit führend bei agilen Transformationen ist, weil diese Branche so stark von der Technologie beeinflusst wurde, dass sich ihr Geschäftsmodell in den letzten 30 Jahren 3-4 Mal geändert hat. Die Dinge ändern sich und Agile ist in allen Bereichen anwendbar.

Als wir das Agile Manifest geschrieben haben, haben wir uns gegenseitig gefragt: „Warum arbeitest du auf eine andere Art?“ Also sprachen die Leute über die Themen Qualität, Effizienz und über den Mehrwert, den sie erhöhen wollten. Und dann haben wir uns die verschiedenen Teamgrößen angeschaut: Große Teams mit bis zu 90 Leuten, agile Teams, die aus 9 oder weniger Personen bestehen und wir schauten uns einzelne Leute oder Paare an. Und so bekamen wir dieses riesen Spektrum, das all diese verschiedenen agilen Methoden beinhaltet.

Und das bedeutet; Was auch immer du in dieser Welt tust, es gibt Dinge in diesem Spektrum, die dir weiterhelfen werden.

Und der Wasserfall hingegen hat 3 sehr wesentliche Probleme: Die Übergabe von Informationen, die Missverständnisse durch schlechte Kommunikation und das Problem, dass die Schätzung immer falsch ist und das daraus entstehende Testproblem.

Wenn also Leute sagen, dass Agile für sie nicht funktioniert, dann kennen sie entweder dieses ganze Spektrum an Methoden nicht oder sie sind Personen, die sich gegen Veränderungen sträuben.

Ich denke, es heißt: Do or die! Entweder man wird agil, oder man wird als Unternehmen nicht lange überleben.

Die Innovationen, die man als Organisation selbst machen muss, kommen immer schneller, also muss man agil werden, man hat keine Wahl.

 

Du bist der sogenannte Thought Leader von IFAAI, dem Institute for Agility and Innovation. Kannst Du uns ein wenig darüber erzählen?

 

Davor musst du etwas wissen: Ich bin seit 20 Jahren als Dozent an der Rotterdam School of Applied Sciences tätig. Mein Vater war Lehrer, mein älterer Sohn ist Lehrer, also ist die Welt der Bildung ein Teil meines Herzens, sie läuft in meiner DNA. Als wir über IFAAI sprachen, sprachen wir darüber, wie wir den Begriff „agil“ betrachten. Wir haben uns gefragt: Was oder wer bringt Agile in eine Organisation? Damit Unternehmen wirklich agil werden können, müssen sie agnostisch arbeiten, das heißt, sie müssen verschiedene Praktiken der agilen Methoden anwenden und aus diesem Grund ist auch IFAAI agnostisch.

Wir haben auch über den Kunden gesprochen, der sich in dieser neuen agilen Welt wiederfindet und wissen muss, dass die Person, die er sucht – vielleicht ein Scrum Master oder ein Agile Coach – wirklich das ist, was er oder sie vorgibt zu sein.

Und deshalb arbeiten wir jetzt an all diesen IFAAI-Zertifizierungen und -Prüfungen. Das IFAAI ist außerdem eine Zertifizierungsstelle mit einer globalen Ambition, also wird es verschiedene internationale akkreditierte Trainingsorganisationen geben. Und diese Organisationen werden auch die eine Vision verbreiten, wie zum Beispiel ein Agile Coach sein sollte.  Und das ist mein Interesse: Dass Organisationen den Nutzen aus Agilität ziehen können.

 

Du sagst oft, dass es wichtig ist, dass Menschen, die agil arbeiten, von Angesicht zu Angesicht miteinander arbeiten. Macht die aktuelle Covid19-Pandemie, das agile Arbeiten schwieriger?

 

Zunächst einmal sind diese Unterhaltungen in Videoanrufen, die wir alle gerade führen, nicht neu. Als ich vor Jahren grenzüberschreitende Transformationen durchgeführt habe, haben wir das auch mit diesen Videoanrufen gemacht. Wir hatten also einen Kunden in zum Beispiel 7 Ländern aufgeteilt. Das funktioniert. Ich sage immer, es geht um das Verbale, das Para-Verbale, also den Tonfall und das Nonverbale, die Körpersprache. Das Einzige, was gerade fehlt ist, dass wir uns nicht riechen können, und das ist manchmal sogar manchmal ein Vorteil (lacht).

Man kann bei dieser Art der Fernarbeit so viel machen, aber die eine Sache, die uns wirklich fehlt, ist der informelle Teil. Nach dieser Sitzung können wir sofort zum nächsten Meeting gehen. Normalerweise würden wir gemeinsam aus einem Raum herausgehen. Wir könnten zur Kaffeemaschine gehen und ein wenig plaudern. Das ist die Sache, die jetzt fehlt. Denn Menschen zusammen in einem Raum zu haben, ist Teil der Teambildung, die besonders in Agile, wenn wir über selbstorganisierende Teams sprechen, wichtig ist. Man muss diese Teams aufbauen. Geografisch verteilt zu sein, bringt da eine andere Dynamik mit sich. Das ist etwas, das während Covid mehr Aufmerksamkeit braucht.

 

Gibt es noch etwas, das Du erwähnen möchtest?

Ja. Wie bereits gesagt, als Menschen mögen wir keine Veränderungen. Und allzu oft, wenn jemand eine Idee hat und sie ausprobieren will, werden ihm die Leute Gründe nennen, warum seine Idee unmöglich ist. Und dann fragt man: „Oh, habt ihr das schon mal gemacht?“ und sie sagen: „Nein, nein, aber das funktioniert hier nicht“.

Was ich euch allen wirklich ans Herz legen möchte: Wenn dir jemand eine Lektion, eine Best Practice von ihm erklärt, dann höre ihm zu, um zu verstehen, anstatt zuzuhören, um zu kritisieren. Ein echter Agilist ist immer offen dafür, zu lernen. Das Tolle an diesem Manifest, das wir geschrieben haben, ist, dass wir einander zugehört haben. Also: Höre zu, um zu verstehen!

Listen to them to understand instead of listen to criticize! – Arie van Bennekum

Agile Foundations Training mit Arie van Bennekum

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Arie van Bennekum im Meetup des Jahres

Im März 2021 hielt Arie van Bennekum mit den Agile Heroes das Meetup des Jahres und ging in einer einstündigen Session noch tiefer auf Themen wie Agnostic Agile und das Agile Manifest ein. Wenn du Interesse daran hast, kannst du den Mitschnitt der spannenden Veranstaltung auf YouTube nachschauen. Außerdem findest du auf dem Agile Heroes YouTube Kanal viele weitere, spannende Videos zum Thema Agilität und Business.

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1 Kommentar

  1. Gabriele

    Cooler Artikel

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