Design Thinking: Guide fĂŒr Einsteiger

von | Okt 30, 2020 | Design Thinking | 0 Kommentare

Design Thinking und andere agile Projektmanagementmethoden (wie zum Beispiel SCRUM) sind heute nicht mehr aus dem Berufsalltag vieler Unternehmen wegzudenken. Ob Apple, Uber, SAP, EBay, AirBnB, Google, Facebook, Amazon oder Spotify – alle vertrauen auf agile Methoden und Design Thinking um wettbewerbsfĂ€hig zu bleiben und immer wieder neue Trends und Innovationen auf den Markt zu bringen.

Aber nicht nur Weltkonzerne setzen auf AgilitĂ€t. Auch immer mehr traditionelle Unternehmen sowie Startups erkennen den Mehrwert dieser Herangehensweise. In diesem Guide fĂŒr Einsteiger wollen wir Dir einen Einblick in die Welt des Design Thinking und der AgilitĂ€t geben. Der Guide beginnt mit einem allgemeinen Teil, in dem wir auf den Ursprung der Methode, den Begriff und die Grundpfeiler des Design Thinking eingehen. Wir werden Rahmenbedingungen, Prinzipien, Teamzusammenstellungen und Prozess-Phasen beleuchten.

Design Thinking Grundlagen

Was ist Design Thinking?

Design Thinking bezeichnet eine Sammlung von agilen Methoden, Tools und Techniken die – in Kombination – Teams unterstĂŒtzen komplexe Probleme zu lösen und Innovationen zu schaffen. Ziel ist es nutzerzentrierte Ideen zu entwickeln, zu testen, und somit den grĂ¶ĂŸtmöglichen Wert fĂŒr Unternehmen, Stakeholder und Nutzer zu generieren.

Gerade in Startups ist Design Thinking DIE Methode um Innovation zu fördern und KreativitĂ€t freizusetzen; insbesondere wenn wenige Daten vorhanden sind bzw. das Problem noch recht unspezifisch und / oder sehr komplex ist. NatĂŒrlich werden Design Thinking Methoden auch in etablierten, großen Unternehmen tagtĂ€glich genutzt – vor allem um Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, neue Zielgruppen und Nischen zu erschließen und wenn die Problemstellungen sehr nutzerzentriert sind. Was genau dies bedeutet werden wir noch genauer erörtern.

Warum ist Design Thinking so erfolgreich?

Immer mehr Unternehmen wenden Design Thinking Methoden an, um Prozesse effizienter und Produkte wettbewerbsfĂ€higer zu machen. Design Thinking Methoden unterstĂŒtzen Teams dabei sowohl Wirtschaftlichkeit, Machbarkeit und Mehrwert von Lösungen (Mensch, Technik, Wirtschaft) zu erörtern und miteinander zu vereinbaren. Innovationen, die auf dem Markt bestehen wollen, mĂŒssen die Schnittmenge zwischen diesen Aspekten treffen und dabei die Machbarkeit innerhalb der Organisation beachten. Unternehmen stehen heutzutage vor anderen Herausforderungen als noch vor 30 Jahren: Globale MĂ€rkte, wachsende Konkurrenz, Kunden die Zugang zu fast unbegrenzten Informationen haben, die Wichtigkeit von Kundenrezessionen und sich immer rasanter verĂ€nderte Bedingungen.

Unternehmen sehen sich daher dazu gezwungen neue Produkte, Features und Services in immer kĂŒrzeren AbstĂ€nden auf den Markt zu bringen, um wettbewerbsfĂ€hig zu bleiben.
Dies ist auch mit Risiken verbunden. Ein neues Produkt, welches nicht vom Markt angenommen wird, bringt nicht nur finanzielle SchĂ€den mit sich, sondern kann die Reputation und somit den Erfolg eines Unternehmens nachhaltig schĂ€digen. Gerade bei kleinen und mittelstĂ€ndigen Unternehmen kann dies schnell zu einer ernsthaften Krise fĂŒhren.

Mit Innovationen zum Erfolg

Wie können wir also sicherstellen, dass Innovationen bzw. Weiterentwicklungen von Produkten erfolgreich sind? Das Anwenden der Design Thinking Methode gibt hierzu natĂŒrlich keine 100%ige Garantie. Studien haben jedoch gezeigt, dass Unternehmen die Design Thinking anwenden durchaus signifikante positive Entwicklungen verzeichnen. Unternehmen die Design-Orientiert arbeiten, haben den S&P Index ĂŒber 10 Jahre mit 219% outperformert und haben ĂŒber einen 1,5 Mal grĂ¶ĂŸeren Marktanteil.

Am Ende wollen wir alle liefern was gebraucht wird. Jedoch mĂŒssen wir auch bedenken: Wenn sich alles gleicht, kommt es auf den Unterschied an. Design Thinking ist unter anderem deshalb so erfolgreich weil es beide Aspekte vereint. Wir beschĂ€ftigen uns mit den Fragen: Was braucht der Kunde um Probleme XY zu lösen? Wie können wir ihm helfen Problem XY auf eine andere Art zu lösen als es in der Vergangenheit getan wurde oder wie die Konkurrenz es tut? Der Design Thinking Prozess ist darauf ausgelegt genau das zu erreichen.

Was ist AgilitÀt?

Design Thinking ist ein agiler Prozess. Immer mehr Unternehmen haben es sich heute auf die Fahne geschrieben agil zu arbeiten, dies kann auf die verschiedensten Arten und Weisen gelebt werden. Was haben alle agilen Methoden und Frameworks gemeinsam und welche agilen Methoden und Rahmenwerke gibt es? Das Ganze haben wir hier in unserem Artikel zum Thema AgilitÀt genauer erlÀutert.

Agile Projekte setzen im Wesentlichen auf kurze und regelmĂ€ĂŸige Entwicklungszyklen. So kann auf VerĂ€nderungen, insbesondere auch in Bezug auf die Anforderungen, die der Kunde und Nutzer an das Endprodukt stellt, schnell reagiert werden. Zudem kann regelmĂ€ĂŸig und kurzfristig Feedback eingeholt und angepasst werden. Wie in den vorherigen Kapiteln beschrieben, setzt Design Thinking auf kurze Entwicklungszyklen und inkrementelles und iteratives Vorgehen.

AgilitĂ€t rĂŒckt Kunden in den Fokus

Des Weiteren liegt der Fokus bei agilen Projekten auf einem frĂŒhen Markteintritt. Ziel ist es hierbei möglichst frĂŒh Feedback vom Markt und den Nutzern zu erhalten. Dieses Feedback wird dann immer wieder in neuen Zyklen und Versionen des Produktes eingebracht. So entsteht einerseits sehr schnell ein Produkt, das am Markt ist und das sich gleichzeitig fortlaufend verbessert und damit im Kundenwert steigt. Auch beim Design Thinking stehen der Nutzer und frĂŒhes Feedback im Fokus.

Agile Projekte bauen auf eine gewisse Art von Teamarbeit. Hierbei stehen Transparenz (alle haben Zugriff zu allen Informationen, Wissen wird geteilt), Hierachielosigkeit (Rollen anstatt Titel), Offenheit (alle dĂŒrfen Ideen Ă€ußern) und InterdisziplinaritĂ€t im Vordergrund. Dies sind Werte, die auch im Design Thinking groß geschrieben werden. In agilen Projekten sind Fehler willkommen. Das Motto lautet hier: Fail fast! Dies ist wahrscheinlich eine Regel, die wir Deutsche mit Abstand am wenigsten beherrschen: uns einzugestehen, dass wir nicht erfolgreich sind.

Fehler sind willkommen!

In vielen Projekten erleben wir das Gleiche. Am Anfang wollen es alle „Agile“ machen (gleichgesetzt mit „jung“ und „cool“), haben aber das Thema AgilitĂ€t nur ansatzweise verstanden. Das Ergebnis ist, dass auf einmal alle in kurzen Hosen zur Arbeit kommen, sich anfangen zu duzen, Post-Its an die Wand kleben, jedem möglichst viel Freiraum lassen und denken, dass keine Struktur oder Dokumentation richtig ist. Dann werden, vor allem in Konzernen, viele Millionen „verbraten“, nur um nach der typischen Storming-Phase eines Teams festzustellen, dass AgilitĂ€t doch nicht nur „cool“ sein bedeutet. Als nĂ€chstes werden weitere Millionen in die Hand genommen, um das Projekt einzuschrĂ€nken, Reportings und Dokumentationen einzufĂŒhren, die Stunden in der Erstellung brauchen und am Ende niemand wirklich liest, nur um dem Lenkungssauschuss, oder dem Vorstand das GefĂŒhl zu geben, sie wĂŒrden wieder die Kontrolle ĂŒber das Projekt erlangen.

Monate spĂ€ter und nachdem alle BemĂŒhungen des mittleren Managements auf einmal nicht mehr ausreichen, um zu verbergen, dass das Projekt plötzlich doch zwei Jahre lĂ€nger dauert als ursprĂŒnglich geplant und das Produkt sowieso nur ein Zehntel des eigentlich angestrebten Mehrwertes bietet, hat das Projekt inzwischen einen Punkt erreicht, den alle fĂŒrchten: Den Point of no Return. Der Point of no Return ist ein Zeitpunkt im Laufe eines Projekts, bei dem bereits extrem viel Geld investiert wurde und bereits ein halbfertiges Produkt im Raum steht, weshalb ein Abbruch praktisch nicht mehr möglich erscheint. Beim agilen Arbeiten sollten wir uns immer wieder daran erinnern, dass Fehler, die frĂŒh erkannt werden durchaus positiv sein können, denn langfristig vermeiden sie hohe Ausgaben und Frustration bei Unternehmen und Nutzern. Überspitzt gesagt: Im agilen Team ist es gut, schnell zu scheitern.

Design Thinking Ursprung

Design Thinking ist derzeit ein Megatrend. Immer mehr Unternehmen, Teams und Startups nennen Design Thinking als eine der wichtigsten Methoden zur (Weiter-)Entwicklung ihrer Produckte und Dienstleistungen. deshalb sollten wir Design Thinking nicht als „irgendein Hype“ abtun. Den Ursprung der Design Thinking Prinzipien können wir bereits Anfang des vergangenen Jahrhunderts finden.

Bauhaus

Die grundlegenden Ideen und Prinzipien des Design Thinking haben ihre Wurzeln bereits in Entwicklungen in den 1920er Jahren. Damals wurde in der Bauhaus-Bewegung der Grundsatz “Form follows function.” populĂ€r. Dies bedeutet, dass danach gestrebt wurde GegenstĂ€nde nach Funktionen, nicht nach Ästhetik, zu entwickeln.

Systems Thinking

In den 1970er Jahren wurde Systems Thinking immer beliebter. Dies beschreibt eine Methode um Probleme in komplexen Systemen zu lösen. Wie beim Design Thinking ist es wichtig sich nicht zu frĂŒh auf eine Lösung festzulegen.

Design Thinking

Bekanntesten VĂ€ter des Design Thinking sind der Informatiker Terry Winograd und David Kelly, der GrĂŒnder der Innovationsagentur IDEO. In Deutschland gilt der SAP-GrĂŒnder Hasso Plattner als einer der wichtigsten Pioniere des Design Thinking.

In den 1980er Jahren fĂŒhrte David Kelley erstmals die Design Thinking Phasen in seiner Agentur ein. Insbesondere der Fokus auf die ersten Phasen, die sich ausschließlich damit befassen Problem und Nutzerverhalten zu verstehen, revolutionierte das Innovationsmanagement.

Heute

Viele Unternehmen wie z.B. Apple, SAP, Amazon, Google und Lego wenden heute Methoden des Design Thinking an. 71% der Unternehmen die Design Thinking nutzen, berichteten in einer Studie aus dem Jahre 2017, dass die EinfĂŒhrung von Design Thinking Methoden Unternehmenskultur, Produkterfolg und Kundenzufriedenheit maßgeblich gesteigert hat. 10% der Fortune 500 Unternehmen nennen Design Thinking als PrioritĂ€t Nummer 1.

Unterschied zwischen Designer & Design Thinker

Bevor wir fortfahren, sollten wir vielleicht noch auf den Unterschied zwischen einem Designer und einem „Design Thinker“ klĂ€ren. Den Begriff „Designer“ bringen viele Menschen mit Berufen wie Grafik Designer, Modedesigner, oder Produktdesigner in Verbindung. Diese TĂ€tigkeiten verbinden wir hĂ€ufig mit KreativitĂ€t, Ästhetik und gestalterischem Talent. Diese sogenannten Talente haben bei Design Thinking Anwendern keine hohe PrioritĂ€t. Design Thinking ist viel mehr eine wissenschaftliche Methode. Sie ermöglicht es einem Team durch einen klar definierten Prozess mit strukturierten Phasen schneller Lösungen fĂŒr komplexe Probleme zu finden, die zuvor niemand erkannt hat. NatĂŒrlich sollte auch hier eine gewisse KreativitĂ€t gegeben sein. Diese hat jedoch nichts mit Talent, sondern mit einer analytischen Vorgehensweise zu tun, welche KreativitĂ€t bei den Teammitgliedern freisetzt.

Design Thinking Grundpfeilerdesign-thinking-saeulen

Bevor mit dem eigentlichen Design Thinking Prozess begonnen wird, sollte das Design Thinking Team bestimmte Grundpfeiler definieren. Jeder Design Thinking Prozess ist anders und es ist essentiell den Design Thinking Prozess dementsprechend von Anfang an zu gestalten und gegebenenfalls auch wÀhrend des Prozesses anzupassen.

Die 4 Grundpfeiler sind: Gemeinsame Prinzipien, Festlegung bestimmter Rahmenbedingungen, Zusammenstellung des Teams, VerstĂ€ndnis des Prozesses. Diese Aspekte dĂŒrfen bereits wĂ€hrend der Vorbereitungsphase – der sogenannten Phase 0 festgelegt werden. Aber auch hier gilt natĂŒrlich – „Learning by Doing“ oder „fail early and adjust.” Die frĂŒhzeitige Definition dieser Aspekte gewĂ€hrleistet eine klare Gestaltung des weiteren Design Thinking Prozesses.

Prinzipien

Um Design Thinking erfolgreich umzusetzen darf eine gewisse Kultur gegeben sein. Teammitglieder und Umfeld leben und fossieren dabei bestimmte Werte und Prinzipien (das agile Mindset).

1)  Es ist erlaubt – sogar erwĂŒnscht – Fehler zu machen – ganz nach dem Motto „Fail fast and learn“.

2)  Iterationen und ein kontinuierlicher Lernprozess ermöglichen es, Ideen und LösungsansĂ€tze zu verbessern und den grĂ¶ĂŸtmöglichen Wert fĂŒr den Nutzer zu schaffen.

3)  Der Nutzer steht im Zentrum des Problems bzw. der daraus resultierenden Ideen. Nur wenn das Team den Standpunkt, die Herausforderungen und die BedĂŒrfnisse des Nutzers wirklich kennt und versteht, kann es erfolgreich nachhaltige Lösungen generieren.

4)  Um das zu erreichen dĂŒrfen auch “verrĂŒckte” Ideen geĂ€ußert und verfolgt werden. KreativitĂ€t soll gefördert, „out oft he box“ Ideen respektiert und mit Offenheit begegnet werden.

5)  Teammitglieder kommunizieren auf Augenhöhe und etablieren eine konstruktive Feedbackkultur.

6)  Auch die RÀumlichkeiten sind wichtig. Möbel, Material und Werkzeuge sollten flexibel genutzt werden können.

7)  Und “Don’t be afraid of Chaos” – keine Angst vor Chaos. Am Anfang des Design Prozesses setzt das Team auf QuantitĂ€t. Das heißt eine Vielzahl  von Ideen darf generiert werden. Das kann unter UmstĂ€nden etwas chaotisch wirken. Aber keine Sorge, der Design Thinking Prozess ist so strukturiert, dass das Chaos in jeder weiteren Phase einem sehr klaren Fokus weichen wird.

Rahmenbedingungen

Bevor mit dem eigentlichen Design Thinking Prozess begonnen wird, legt das Team bestimmte Rahmenbedingungen fest. Dies ist wichtig, damit alle Teammitglieder sowie Stakeholder ein gemeinsames VerstÀndnis vom Prozess, der Philosophie und dem Nutzen dieser Herangehensweise vereint. Nur wenn Transparenz und persönliche Motivation gegeben sind, kann ein Design Thinking Prozess maximal erfolgreich sein.

Ist Design Thinking im Umfeld noch unbekannt? Dann ist eine kurze EinfĂŒhrung sehr hilfreich. Auch das Umfeld soll die gleiche Vorstellung vom gemeinsamen Ziel und dem sogenannten „Gameplan“ haben. Weitere Fragen die sich das Team stellt, lauten vielleicht:

Wie lautet die Zielvision? Wie lange dauert der Design Thinking Prozess?
Gibt es eine Timebox fĂŒr die verschiedenen Phasen? Wer sind die Teammitglieder? Welche KommunikationskanĂ€le werden genutzt? Wie wird dokumentiert? Gibt es einen Design Thinking Coach? Welche Methoden sollen in den verschiedenen Phasen angewandt werden?

Team

WĂ€hrend des Design Thinking Prozesses fragen wir uns kontinuierlich:
Was braucht der Nutzer? Was kann dem Nutzer helfen? Und was stört den Nutzer? Darauf kann es viele Antworten geben. Deshalb war es den Design-Thinking-VĂ€tern wichtig interdisziplinĂ€re Teams zu bilden. Je mehr Experten, Blickwinkel und AnsĂ€tze, desto besser! InterdisziplinaritĂ€t wird bei der Zusammenstellung des Design Thinking Teams daher groß geschrieben. Die Teammitglieder sollten gemeinsam ĂŒber ein breites Wissen zum vorliegenden Thema, sowie individuelle tiefergehende Expertise verfĂŒgen. Dadurch gewinnen sie eine gewisse MultiperspektivitĂ€t und können das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.

Auf Titel sollte weitestgehend verzichtet und stattdessen Rollen vergeben werden. Z.B. ein Sales und Marketing Experte (welcher Kunden oder Nutzer besonders gut kennt); Designer (die auf Nutzerfreundlichkeit achten); Strategen, die Vision im Blick behalten; und Analysten die Verantwortung fĂŒr Zahlen und Daten ĂŒbernehmen. Des Weiteren ist es hilfreich verschiedene Menschentypen in einem Team zu vereinen: Querdenker, Idealisten, Kritiker, Mediatoren und Fans, die als Multiplikatoren agieren. Das Buch Digital Innovation Playbook (Dark Horse Innovations, Murmann Publishers) beschreibt z.B. drei Spielertypen: Die Entdecker,  die Gestalter und die Evaluierer.

design-thinking-phasenPhasen

Verschiedene Design Thinking Vorreiter gestalten den Design Thinking Prozess anhand unterschiedlicher Modelle. Manche große Unternehmen haben ihren eigenen Design Thinking Prozess entwickelt. Der Design Thinking Zyklus der Stanford School hat fĂŒnf Phasen: (1) Emphazise, (2) Define, (3) Ideate, (4) Prototype, (5) Test.

SAP hingegen reduziert den Zyklus auf vier Phasen: (1) Explore, (2) Discover, (3) Design, (4) Deliver. IBM gestaltet den Prozess anhand einer sich immer wiederholenden Iterationsschleife bestehend aus den Phasen (1) Observe, (2) Reflect. (3) Make. Andere Modelle beziehen auch die Implementierungsphase mit ein und erweitern den Prozess nach dem Testen um die Phasen: Story Telling, Pilot, Business Model und gelangen somit auf ganze 9 Phasen.

Der Design Thinking Prozess, dem wir uns in den folgenden Kapiteln widmen werden, besteht aus 6 Phasen:

1. Verstehen (Team arbeitsfÀhig machen)

➔ Status Quo und Problem verstehen

➔ Aufgabenstellung definieren

2. Beobachten

➔ Nutzerverhalten, Hindernisse & BedĂŒrfnisse identifizieren

➔ Annahmen ableiten

3. Standpunkt definieren

➔ Nutzertypen definieren

➔ Problem aus Sicht der Nutzer beschreiben

4. Ideen generieren

➔ Brainstorming

➔ Große Anzahl an Ideen entwickeln

5. Prototypen erstellen

➔ Ideen konkretisieren und fokussieren

➔ Prototypen entwickeln

6. Testen

➔ Feedback einholen, Annahmen testen und Experimente durchfĂŒhren

➔ Iterieren

Der Design Thinking Prozess

Kick-off Workshop

Bevor das Team mit dem eigentlichen Design Thinking Prozess beginnt, ist es empfehlenswert ein Kick-Off Meeting zu veranstalten. Hierzu sollten alle Stakeholder (Sponsoren, Manager, etc.) sowie das Team eingeladen werden. Wurde ein Projektleiter oder Challenge Manager ernannt, sollte dieser das Meeting leiten.

Ziel des Meetings ist es die Design Thinking Challenge zu betrachten und zu formulieren. Die Design Thinking Challenge beschreibt die eigentliche Problemhypothese, z.B. „Wir benötigen eine neue Plattform, ĂŒber die Nutzer einen Arztbesuch digital durchfĂŒhren könne, um den Besuch in der Arztpraxis zu vermeiden.“ Oder “Wir brauchen ein System fĂŒr die Urlaubsverwaltung.” Auch wenn am Anfang des Projektes noch niemand weiß, wie die eigentliche Lösung aussehen wird, mĂŒssen Aufgabenstellung und Rahmenbedingungen mit allen Stakeholdern kommuniziert werden.

Schritt 1:

Der Workshop Leiter kann die Aufgabenstellung (ein vorlĂ€ufiger Entwurf der Design Thinking Challenge) prĂ€sentieren. Diese kann im Anschluss “auseinandergenommen” werden.

Schritt 2:

Die Teilnehmern können die einzelnen Begriffe genau definieren, Verbindungen und EinschrĂ€nkungen diskutieren und bereits potentielle Nutzergruppen nennen. Dies kann mit Post-Its gemacht werden, oder aber der Workshop Leiter sammelt den Input und gruppiert diesen. Des Weiteren sollten alle Informationen, die bereits bestehen, gesammelt werden, z.B. welche Personen in den Prozess mit einbezogen werden; welche Ressourcen, Artikel oder Best Practices zur VerfĂŒgung stehen, und welche Experten, die unterstĂŒtzen können. Des Weiteren sollte der Zeitrahmen fĂŒr die ersten 3 Phasen des Prozesses festgelegt werden. In diesem Workshop geht es jedoch noch nicht, um das Budget fĂŒr die spĂ€tere Umsetzung der Lösung.

Schritt 3:

Im Anschluss können mögliche Alternativen fĂŒr die Formulierung der Challenge besprochen und gesammelt werden.

Schritt 4:

Die Teilnehmer können aus den Alternativen die passendste Challenge wĂ€hlen. Sinnvoll ist es, wenn jeder Teilnehmer kurz erlĂ€utert warum er fĂŒr eine bestimmte Challenge stimmt. So wird beispielsweise aus: “Wir brauchen ein System fĂŒr die Urlaubsverwaltung”
-> “Wir möchten Mitarbeiter und Personalverwaltung helfen, Abwesenheiten digital und effizient zu verwalten, um mehr Transparenz und bessere Absprachen im Unternehmen zu schaffen.”

Nur wenn die Challenge klar formuliert wurde, kann der eigentliche Design Thinking Prozess beginnen. Alle Teilnehmern sollten jedoch wissen, dass sich die Challenge im Laufe des Projektes durchaus Ă€ndern kann, da bis dato nur mit Annahmen gearbeitet wird, die wĂ€hrend des Prozesses durch die Einbindung von Nutzern geprĂŒft werden.

Schritt 5:

Zum Schluss wird ein zweiter Workshop, der Lösungsphasen Kick off Workshop, der am Ende von Phase 3 stattfindet, vereinbart.

Phase 1: Verstehen

In Phase 1 werden der Ist-Zustand und dessen Herausforderungen definiert und vertieft.
Dies kann zum Beispiel mit ersten ExpertengesprÀchen, Recherche aus Praxis und Forschung und Nutzeranalysen erreicht werden.

Basierend darauf definiert das Team erste Erkenntnisse und Annahmen. Wichtig ist es noch nicht in Lösungen zu denken, sondern lediglich den Status Quo und das Problem zu verstehen. Albert Einstein hat einmal gesagt ”Wenn ich eine Stunde Zeit hĂ€tte, um ein Problem zu lösen, wĂŒrde ich 55 Minuten damit verbringen, ĂŒber das Problem nachzudenken, und fĂŒnf Minuten ĂŒber die Lösung .” Diese Herangehensweise sollte auch im Design Thinking bedacht werden. Erst wenn wir die unbewussten, oftmals versteckten BedĂŒrfnisse der Nutzer entdecken und verstehen, können wir wirklich innovative, erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen entwickeln.

Phase 2: Beobachten

Ziel der zweiten Phase, dem Beobachten, ist es das Problem aus Nutzersicht zu vertiefen.
Das Team möchte Nutzerverhalten und Nutzertypen im Detail verstehen und sogenannte Insights – tiefergehende Einsichten – generieren.

Diese erhĂ€lt es zum Einem durch Datenanalyse und durch sogenannte „Synthese- Methode“, also quantitative Methoden, und zum Andern durch sogenannte Feldstudien, die auch in den Sozialwissenschaften angewandt werden, also qualitative Methoden. Die Kombination dieser beiden Techniken ist ideal um Wissen ĂŒber die BedĂŒrfnisse des Nutzers zu generieren und zu vertiefen.

Phase 3: Standpunkt generieren

Das Ziel der dritten Phase “Standpunkt generieren” ist es das Problem aus Sicht des Nutzers neu zu definieren.

Dabei können folgende Tools helfen: Personas (bleibt langfristig im GedÀchtnis, hilft dem Team auf einen Stand zu kommen) und Problem Statements oder User Stories.

In Phase 3 verwendet das Team die Erkenntnisse aus den ersten beiden Phasen um den Kern des ĂŒbergeordneten Problems fĂŒr bestimmte Nutzergruppen sehr genau zu analysieren.
Nachdem sie in Phase 1 und 2 die Nutzergruppen genau kennenlernten, definieren sie nun konkrete Standpunkte – Points of View.

Die Definition von Standpunkten ist besonders hilfreich, da das Team inspiriert wird weiterzuarbeiten, eine Grundlage entsteht, um Entscheidungen treffen zu können, es ein Fokus auf das Problem gibt und die wichtigsten Blickwinkel auf das Problem herausgearbeitet werden.

Phase 4: Ideen finden

In Phase 4 gehen wir vom Problemraum in den Lösungsraum ĂŒber.
Nachdem wir Phase 3 abgeschlossen haben, haben alle Teammitglieder das gleiche VerstÀndnis vom Kern des Problems. Nun geht es in die wirklich kreative Phase.
Das bedeutet das Team beginnt Ideen, basierend auf den Erkenntnissen aus den Phasen 1-3, weiterzuentwickeln und auszuarbeiten. Hier sind Post-Its, Filzstifte, MetaplanwÀnde oder Whiteboards und Klebepunkte besonders hilfreich.

Wichtig ist es zu bedenken, dass in Phase 4 auf QuantitĂ€t statt QualitĂ€t gesetzt wird. Ziel ist es so viele Ideen wie möglich zu sammeln. Das kann etwas chaotisch wirken. Aber keine Sorge, am Anfang ist es normal dass “Chaos” bei der Ideenfindung herrscht. Das ist kein Grund zur Besorgnis. Dieses vermeintliche Chaos wird in den nĂ€chsten Phasen einem Fokus weichen.   Durch verschiedene Brainstorming Methoden werden in Phase 4 Ideen gesammelt, geclustert und vertieft. Beispiele fĂŒr ein Brainstorming Methoden sind Crazy 8, die 6-3-5 Methode, SCAMPER oder die Walt Disney Methode.

Phase 5: Prototypen entwickeln

In den Phasen 5 und 6 geht es darum Ideen in Form von Prototypen zu konkretisieren, Feedback einzuholen, die Machbarkeit der Ideen zu testen und schließlich Iterationen durchzufĂŒhren. Prototypen können ganz unterschiedliche Formen annehmen. Was sie alle gemeinsam haben, ist, dass sie Ideen greifbar und testbar machen. Perfektion ist dabei nicht nötig bzw. sogar unerwĂŒnscht.

Verschiedene Methoden des Prototyping sind: Storyboards, Visionboards, Wireframes, Mockups, Klickdummies, Papierprototypen, 3D / Lego Prototypen, Rollenspiele, Landing Pages, Attrappen oder Videoclips.

Wichtige Guidelines in dieser Phase sind:

  • “Verliebe dich nicht in Deinen Prototypen”, d.h. gehe nicht davon aus, dass Tester deinen Prototypen genauso toll finden wie du. Sei offen fĂŒr Kritik.
  • Mut zur LĂŒcke: Je unfertiger der Prototyp, desto wertvoller das Feedback und
  • Je unfertiger der Prototyp, desto einfacher ist es fĂŒr das Team den Prototypen gegebenenfalls zu verwerfen. Wurde 3 Wochen an einem Prototypen gebastelt, ist es umso schwerer eine Niederlage einzugestehen und die „verlorene“ Zeit zu rechtfertigen. (NatĂŒrlich ist die Zeit keinesfalls verloren, denn das Team hat auch in diesem Fall wichtige Erkenntnisse darĂŒber gesammelt, wie die Lösung nicht aussehen darf).
  • Nicht zu viel Zeit mit der Organisation der Tester verbringen. In vielen FĂ€llen genĂŒgt es anfĂ€nglich Tester „auf der Straße“ zu finden. Diese mĂŒssen nicht zwingend zur Zielgruppe gehören.
  • Je mehr Iterationen, desto besser das Ergebnis. Der Iterationsprozess sollte nicht unendlich in die LĂ€nge gezogen werden. Bei Unsicherheit gilt jedoch hier: Besser eine Iteration mehr als eine zu wenig durchfĂŒhren, bevor es in die Entwicklung geht.

Phase 6: Testen

Phase 6 dient dazu Annahmen zu testen und Experimente durchzufĂŒhren.
Das Testen ist die Phase in der Mehrwert, Machbarkeit und Anwendbarkeit durch Feedback von potenziellen Nutzern validiert oder widerlegt wird. Hier ist es nicht wichtig, dass eine große Anzahl von Nutzern den Prototyp oder die Prototypen testet, denn Studien haben ergeben, dass die QualitĂ€t der Ergebnisse nicht mit der Anzahl der Tester steigt. Bereits 5 Tester reichen in den meisten FĂ€llen völlig aus, um wertvolle Erkenntnisse zu sammeln und 80 % der Fehler zu finden. 

Nutzertest, Interviews, A / B Tests zum Vergleich verschiedener Prototypen eignen sich fĂŒr diese Phase. WĂ€hrend den Nutzertest werden Testern verschiedene Szenarien vorgeben, die diese durchspielen und ausprobieren. Teammitglieder beobachten und machen Notizen. Die Tester geben z.B. anhand von Fragebögen oder in Interviews Feedback.

Basierend auf den Ergebnissen wird der Prototyp dann angepasst und eine weitere Testphase beginnt. Die Anzahl der Iterationen ist abhÀngig von den Ergebnissen und muss von Projekt zu Projekt individuell bestimmt werden. Erst nach mehreren Iterationen wird die Wirtschaftlichkeit verifiziert.

Challenge Abschluss Workshop

Nachdem die Lösung, fĂŒr die sich Team und Stakeholder entschieden hat, in mehreren Iterationen getestet und optimiert wurde, gelangt das Team schließlich zum Ende des Design Thinking Prozesses. Die erste Herausforderung – eine Lösung zu entwickeln und durch Prototypen zu testen – ist erfolgreich beendet. Die zweite Herausforderung beginnt nun – die tatsĂ€chliche Umsetzung und der Markteintritt.

Nach der letzten Iteration sollte daher ein weiterer Workshop mit allen Stakeholdern und gegebenenfalls beteiligten Experten stattfinden. Ziel dieses Workshops ist es die neue Innovation vorzustellen und zu entscheiden, ob und wie weiter vorgegangen wird (Implementation). Das Team beschreibt kurz den Verlauf des Design Thinking Prozesses und stellt die Lösung, die letztendlich entwickelt wurde (also die Innovation) vor. Die Vorstellung dieser Innovation kann zuerst in einem Elevator Pitch stattfinden bevor auf die Details eingegangen wird.

Der Elevator Pitch

Ein Elevator Pitch ist die Zusammenfassung der positiven Aspekte einer Idee in unter einer Minute. Der Kerngedanke dahinter ist, dass wĂ€hrend einer Fahrt im Aufzug (Elevator) die anderen Mitreisenden von einer Idee ĂŒberzeugt werden, so dass sie Interesse haben das GesprĂ€ch weiterzufĂŒhren. Das Team sollte sowohl auf die Ausgangs Challenge, Erkenntnisse und Anpassung dieser Challenge, Beweise wĂ€hrend der Testphase und natĂŒrlich den Ansatz fĂŒr die weitere Vorgehensweise eingehen.

Bei der Vorstellung der weiteren Vorgehensweise ist es ratsam vorab Experten aus verschiedenen Abteilungen wie Finanzierung und Marketing miteinzubeziehen.
Das Team sollte ein klares Model fĂŒr die Umsetzung haben, auch wenn nicht alle Teammitglieder aktiv in der weiteren Implementation beteiligt sein werden. Folgende Fragen sollten beantwortet werden können:

Fragen
  • Wie lange wird die Umsetzung ungefĂ€hr dauern?
  • Wann ist mit einem ersten Launch zu rechnen?
  • Wie viel Budget, Mitarbeiter und Ressourcen benötigen wir fĂŒr die Umsetzung?
  • Wie viel Budget, Mitarbeiter und Ressourcen benötigen wir fĂŒr die spĂ€tere Instandhaltung, kontinuierliche Verbesserung und den langfristigen Erfolg?
  • Welche Risiken gibt es?
  • Wie stehen die Risiken im VerhĂ€ltnis zu den Chancen?
  • Welche Marktdaten konnten wir zusammentragen?
  • Welche Informationen fehlen noch?
  • Wie passt die Lösung ins Unternehmensportfolio?

Auch auf die Frage nach der konkreten Umsetzungsmethode kann bereits eingegangen werden. Eignet sich bei diesem Projekt vielleicht die Entwicklung nach SCRUM oder eher nach PRINCE2 Agile oder Extreme Programming.

Das Ziel des Workshops ist es, dass die Entscheider ein Urteil ĂŒber die Implementierung treffen. Soll die Innovation weiter umgesetzt oder verworfen werden? Ist dies im Rahmen dieses Workshops nicht möglich, sollte ein genauer Termin fĂŒr die Entscheidung festgehalten werden. Zu oft zieht sich die Implementierung sonst in die LĂ€nge oder verlĂ€uft ganz im Sand.

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