Die 7 Prince2 Prinzipien

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PRINCE2 ist die wohl bekannteste Methode des klassischen Projektmanagements. Doch wieso ist sie überhaupt so erfolgreich? Und wie läuft ein klassisches Projekt mit PRINCE2 eigentlich ab? In diesem Artikel gehen wir genauer auf die sieben PRINCE2 Prinzipien ein und erklären dir ganz genau, was es damit auf sich hat. Damit auch du diese gegebenenfalls für dein eigenes Projekt verwenden kannst. Viel Spaß beim Lesen!

Die sieben PRINCE2 Prinzipienprince2-prinzipien

Die sieben PRINCE2 Prinzipien sind wichtige Leitsätze, die in PRINCE2 vorherrschen; Leitsätze, die sich aus rund 30 Jahren richtig gutem Projektmanagement ergeben haben. Viele davon wird man im Rahmen seiner eigenen Projekterfahrung als bekannt und bewährt einstufen. Andere bringen interessante, neue Ansätze mit sich. Wer sich im agilen Projektmanagement wie SCRUM oder Kanban bereits auskennt, dem wird auffallen, dass die PRINCE2 Prinzipien in ihrem Zweck, dem Agilen Manifest, sehr nahe sind. Die Inhalte sind freilich unterschiedlich, der Hintergrund, nämlich das einheitliche Verständnis von Gesetzen, ist hingegen absolut gleichwertig. Die 7 PRINCE2 Prinzipien lauten:

Prinzip 1: Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung

Dieses Grundprinzip bezieht sich auf den vom Projekt zu liefernden Nutzen oder Mehrwert. Dieser muss von Anfang an gegeben sein, um ein Projekt überhaupt zu initiieren. Ist dies der Fall, kann mit einer Umsetzung des Projekts begonnen werden. Wichtig ist hierbei, dass dieser Nutzen durch eine iterative Vorgehensweise ständig überprüft und gegebenenfalls angepasst wird. Der Nutzen stellt eine Projektdimension dar, die der Projektmanager dauerhaft managen muss. Die geschäftliche Rechtfertigung muss der Pro- jektmanager der PRINCE2-Methodik nach in einem Dokument festhalten, welches durch dauerhafte Anpassung sozusagen „lebt“. Dieses Dokument wird als Business Case beschrieben. Hierzu wird es im Folgenden sogar noch ein eigens zu behandelndes Thema geben.

Bei der Olympiade ist der Nutzen natürlich sehr einfach und umfangreich zu beschreiben. Hier sind es die bereits genannten neuen Arbeitsplätze, die aufgrund von Tourismus in der Stadt entstehen; nicht zu verachten sind die umfangreichen Einnahmen. Die die Londoner Geschäfte zu verzeichnen haben sowie etwaige nichtmonetäre Prestigeeffekte für die Stadt.

Prinzip 2: Lernen aus Erfahrung

Dieses PRINCE2 Prinzip befasst sich im Grunde mit den Erfahrungen aus Vorgängerprojekten. Erfahrung muss hierbei keinesfalls negativ zu bewerten sein. Durchaus können gute Ansätze aus Vorgängerprojekten ebenfalls Anwendung finden. Im Grunde genommen ist die PRINCE2-Methodik als eine große Sammlung der besten Anwendungen aus Vorgängerprojekten. Nichts anderes als die Operationalisierung dieses Grundprinzips. Dieses Grundprinzip findet meist zu Beginn des Projekts eine intensive Anwendung. Da in frühen Projektphasen eine enorme Unsicherheit herrscht und hier ein starkes Erfahrungsregister aus Vorgängerprojekten gute Unterstützung leisten kann.

In der Geschichte fanden bereits 100 Olympiaden statt. Da wird es doch ein Leichtes sein, auf die Erfahrung jener zurückzugreifen und die Olympischen Spiele von London hocheffizient zum Erfolg zu führen. Das ist leider zu naiv gedacht; unterscheiden sich die Vorgängerprojekte doch stark hinsichtlich dem Geist der Zeit, Region, Kultur. Selbst wenn die Rahmenbedingungen annähernd gleichbleiben, ist hierdurch keine Erfolgsgarantie zu erwarten, nur weil man auf Erfahrungen aus Vorgängerprojekten zurückgreift. Die Chance, Wiederholungsfehler zu vermeiden ist jedoch allemal gegeben, weshalb die Chance auf einem Projekterfolg zumindest ausdrücklich steigt.

In der Praxis fällt auf, dass ein bewusstes „Lernen aus Erfahrung“, meist nur sehr halb- herzig betrieben wird. Natürlich, unterbewusst haben Senior Projektmanager einen enormen Erfahrungsschatz, auf den sie zurückgreifen, auch ohne irgendwelche Les- sons Learned Meetings durchzuführen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass regelmäßige Lessons Learned Meetings einen für den Projekterfolg positiven Effekt mit sich bringen. Hierbei ist zu beachten, dass die Betonung auf „regelmäßig“ nicht auf „nur am Ende eines Projekts“, wie es doch in den meisten Projekten gehandhabt wird, liegen muss. Ein regelmäßiges „sich zu hinterfragen“ ist im agilen Projektmanagement ein gelebter Ansatz. Auch im klassischen Projektmanagement gehört es, der Theorie zufolge (PRINCE2-Methodik) schon längt zum Tagesgeschäft.

Prinzip 3: Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten

Wer kennt es nicht? Innerhalb eines Projekts kommt (gefühlt) aus dem Nichts eine Aufgabe auf, welche zwar bekannt war, jedoch hatte niemand dafür Sorge getragen, dass diese auch ord- nungsgemäß erfüllt wurde. Grund hierfür ist, dass sich niemand dafür verantwortlich gefühlt hat. Dieser Planlosigkeit der Verantwortung wirkt die PRINCE2- Methodik stark entgegen, in dem sie klare Rollen (Projektmanager, Teammanager uvm.) vorgibt und dahinter klar deren Anforderungsprofil, deren Kompeten- zen sowie Rechte und Pflichten aufzeigt.

Bei der Olympiade hat der Projektmanager all seinen Teammanagern, also den fachlichen Teilprojektleitern, genau die richtige Verantwortung delegiert. Bei Projekten dieser Größe ist es nicht möglich, dass der Projektmanager alleine die zum Beispiel Budgetverantwortung für sämtliche Teilprojekte trägt. Die Teammanager können nicht frei Budgets verteilen. Sie haben vielmehr seitens des Projektmanagers gewisse Budget-Toleranzwerte übergeben bekommen, innerhalb deren sie frei und ohne ständige Abstimmung mit dem Projektleiter interagieren können, sogar müssen.

Wichtig ist hierbei, das Grundprinzip der klaren Rollen und Verantwortlichkeiten richtig zu leben, da sonst der Teilprojektleiter und der Teammanager wegen Kleinigkeiten die Abstimmung mit dem Projektmanager suchen, da dieser keine klaren Verantwortlichkeiten für sein Projektteam vorgegeben hat.

In der harten Praxis wird das Thema „Rollen und Verantwortlichkeiten“ so gelebt, dass zwar offizielle Verantwortlichkeiten delegiert wurden, jedoch die jeweilige Hierar- chiestufe trotzdem in ständiger Abstimmung mit der nächst höheren Hierarchiestufe ist. Das liegt natürlich daran, dass es Situationen gibt, die dies durchaus hergeben, zum anderen liegt es aber auch daran, dass die jeweiligen Mitarbeiter Angst haben zu entscheiden. Hier muss dann die höhere Hierarchiestufe eingreifen und dem Mitarbeiter entweder diese Angst nehmen oder den Mitarbeiter austauschen, da die Führungskraft durch eine derartige Arbeitsweise schnell in ineffizientes Mikromanagement verfällt.

Prinzip 4: Steuern über Managementphasen

Dass sich ein Projekt durch einen regelmäßigen und wiederkehrenden Kreislauf ausmacht, ist inzwischen klar. Dass dieser Kreislauf unter anderem über so genannte Managementphasen zu funktionieren hat, ist an der Stelle neu. Eine Managementphase stellt, in der Logik von PRINCE2, eine abgeschlossene, eigenständige Projektphase dar. Diese kann zum Beispiel „Initiierungsphase“ oder „Testphase“ heißen. Alleine der Name hinter der Managementphase gibt Aufschluss darüber, was in der jeweiligen Phase vonstattengeht. Immer am Ende einer jeweiligen Phase muss der Projektmanager an das Entscheidungskomitee, in PRINCE2 „Lenkungsausschuss“ (LA) genannt – in der Praxis aber auch oft als Steering-Komitee bezeichnet – reporten. Hierdurch wird klar, dass ein Abschluss einer Managementphase ein essentielles Ereignis innerhalb eines Projekts darstellt. Ein Ereignis, in dem der Projektmanager sich natürlich rechtfertigen muss, der Lenkungsausschuss wichtige Entscheidungen treffen muss und auch sonstige, für eine Eskalation nicht ausreichende Ereignisse, Vorkommnisse oder einfach Anliegen besprochen werden.

Das Beispiel der Olympiade

Beim Projekt Olympia bietet es sich natürlich ebenfalls an, die Errichtung der Olympiade in logische Managementphasen zu unterteilen. Hier würden wir zum Beispiel eine Initiierungsphase zur Planung der Anforderungen durchführen, gefolgt von einer Planungsphase zur Strukturierung des Projekts inklusive Verteilung der Rollen und Verant- wortlichkeiten. Das nur als ein paar wenige Phasen von vermutlich hunderten.

In der Praxis werden Phasen oft wenig gelebt. Das liegt zum einen an dem hohen Stresslevel der Projektmanager, welche die Einteilung in logische aufeinanderfol- gende Phasen oft in ihrer Projektplanung schlichtweg vergessen oder sie fehlerhafterweise als obsolet ansehen. Neben dem tatsächlichen Vorteil, dass durch eine klare Gliederung der Phasen ein vereinfachtes Fortschritts-Tracking vonstattengeht, da immer zu einem genau bestimmten Zeitpunkt reportet werden muss, ist es auch ein nicht zu verkennender psychologischer Vorteil, dass man Phasen tatsächlich abschließt. Die Projektorganisation ist in ihrem täglichen Business nur von Problemen und Risiken sowie von Zeit- und Budgetdruck getrieben. Da ist der Zwischeneffekt, etwas geschaffen bzw. geschafft zu haben, ein hervorragender Mechanismus, um die Motivation dauerhaft ausreichend hochzuhalten.

Prinzip 5: Steuern nach dem Ausnahmeprinzip

Ist das Grundprinzip „Steuern über Managementphasen“ als ein zeitlich getriebener Überwachungs- und Planungsmechanismus zu werten, bezieht sich das Grundprinzip „Steuern nach dem Ausnah- meprinzip“ deutlich mehr auf die Ereignissteuerung. Um dieses Grundprinzip hin- reichend gut zu leben, muss dieses Prinzip auch außerhalb der PRINCE2-Projekt- organisation, also der in das Projekt aufgehängten Linie, bekannt, anerkannt und gelebt werden. Hierbei geht es fast um eine Art Wert, also eine innere Überzeugung. Man kann auch von einer Führungsphilosophie sprechen. Bekannt ist dieses Prinzip neben der PRINCE2-Terminologie auch aus der angewandten Betriebswirtschaftslehre, in der dieses Prinzip neudeutsch als „Management by Exception“ gelehrt wird. Hierbei geht es im Grunde darum, als Führungskraft Ver- antwortung an die nächst tiefere Hierarchieebene zu delegieren.

Das bringt den immensen Vorteil mit sich, dass zum einen der in unserem Beispiel typische Projektmanager durch die Einbeziehung seiner Teammanager entlastet wird und die neu eingebundenen Mitarbeiter darüber hinaus über ihren Zuwachs an Verantwortung viel besser mit in den Projekterfolg einbezogen und ggf. noch zusätzlich motiviert werden. Gerade bei Großprojekten, bei denen es eine Vielzahl von Teammanagern gibt, muss das Prinzip gelebt werden, da ansonsten sehr schnell eine Überlastung des Projektmanagers eintritt. Damit dieses Ausnahmeprinzip funktioniert, sind einige wichtige Bestandteile zu beachten: Es sollte im Vorhinein eine klare Kommunikation der Rollen und Verantwortlichkeiten (siehe Grundprinzip Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten) durchgeführt werden. Im Weiteren müssen auch Toleranzen, also Bereiche, in denen der Projektmanager und der Teammanager, ohne die nächst höhere Hierarchiestufe einzubinden, in sämtlichen Dimensionen, also Zeit, Budget, Qualität, Risiko, Umfang und Nutzen, mit- delegiert werden.

Beispiel der Olypmiade

Der Olympia-Projektmanager hat in dieser Hinsicht von dem Lenkungsausschuss eine Budgetverantwortung von rund 200 Millionen Euro pro Managementphase übertra- gen bekommen. Diese Summe gilt es dann im Rahmen der richtigen Delegierung an die Teammanager bzw. Teilprojektleiter bedarfsgerecht zu verteilen. Hierbei gibt die PRINCE2-Terminologie nicht vor, ob es Bottom Up, also mit einem ersten Planungsvorschlag der Teammanager, oder Top Down, also mit einem ersten Planungsvor- schlag der Projektmanager, verteilt werden soll. Vielmehr geht es darum, in einem gemeinsamen, regelmäßig stattfindenden Planungsmeeting Planungs- und daraus entstehenden Budgetmehrbedarf zu ermitteln und im Rahmen der Budget-Toleranzen der jeweiligen Managementphase zu verteilen.

In der Praxis wird dies meist deutlich intuitiver gehandhabt. Hier geben in aller Regel die Teammanager eine erste Indikation vor, auf deren Basis der Projektmanager dann im Rahmen seiner von dem Lenkungsausschuss vorgegebenen Toleranzen eine Budgetanpassung in seinem Sinn vornimmt. Die Tatsache, dass die Teammanager mit einem besonders großen Puffer an Budget in die Verhandlung mit dem Projektmanager gehen, ist ein ungeschriebenes Gesetz. Ebenfalls ist es ein ungeschriebenes Gesetz, dass der Projektmanager sich über diese Tatsache bewusst ist und deswegen den Teammanagern überdurchschnittlich viel der Budgetplanung wieder kürzt.

Im Übrigen spielt sich dieses Szenario auf allen Planungsebenen, also Teammanager, Projektmanager, Lenkungsausschuss und Unternehmensmanagement ab: Die tiefere Ebene kommt mit einer deutlich höheren Budgetplanung als benötigt zur nächst höheren Hierarchieebene, welche wiederum deutlich mehr der Planung streicht, als eigentlich benötigt wird, womit das Ergebnis im Grund genau dem Planungsbedarf entspricht. Beide Parteien sind sich dem in den meisten Fällen bewusst.

Prinzip 6: Produktorientierung

In den meisten Projektmeetings hört man Teilnehmer im- mer nur über die Projektaktivitäten sprechen: die Aktivitäten der letzten Woche, die dieser Woche, und welche schiefliefen. Hierbei verliert man jedoch schnell den Blick auf das große Ganze und auf das, was am Schluss das Projekt liefern soll: das Produkt. Diesen Blick wiederherzustellen ist das Ziel des Grundprinzips der „Produktorientierung“. Dem Grundprinzip zufolge geht es darum, den Blick auf die vom Projekt zu liefernden Produkte zu lenken. Wobei Produkte hier nicht unbe- dingt physische Produkte sein müssen, sondern auch immaterielle Produkte oder Dienstleistungen sein können. Das spiegelt sich vor allen in der Planung des Projekts wider.

Hierbei plant man von dem Projektendprodukt, also dem Produkt, welches das Projekt am Ende als Output generieren soll, hin zu den jeweils tiefe- ren, feineren Produktgruppen. Erst am Ende der Planungstiefe, also dann, wenn man auf der von den Teams granularsten zu liefernden Produktebene angekom- men, teilt man diese (Teil)-Teilprodukte auf die dafür notwendige Aktivitäten auf. Es kommt also eine Art Rückwärtsplanung zum Einsatz. Die Olympiade wurde so, von dem großen vom Projekt zu liefernden Endprodukt der stattfindenden Olympiade, in tausende Teilprodukte zerlegt: Häuser, Stadien, neue U-Bahn-Stationen, Hotels, rechtliche Angelegenheiten etc.

Prinzip 7: Anpassung an die Projektumgebung

PRINCE2 ist eine sehr umfangreiche Projektmanagement-Methodik. Dabei ist sie für Großprojekte absolut geeignet. Durch die Anpassung an die Projektumgebung jedoch so adaptierbar und generisch, dass mit der Methodik annähernd jedes Projekt gemanagt werden kann. Bei einem Großprojekt wie der Olympiade ist die Anpassung an die Projektumgebung sicherlich weniger gegeben. Da, je größer ein Projekt ist, ein höherer administrativer Aufwand sich a) in den Gesamtkosten weniger bemerkbar macht als in kleineren Projekten und b) auch einfach gegeben sein muss, damit das Projekt weiterhin steuerfähig bleibt.

Oft fällt auf, dass die Tendenz innerhalb der meisten Projekte eher in Richtung „Admin Overhead“ geht. Also in Richtung zu vieler Templates, zu viel Administration, zu vieler Meetings. Als in eine schlanke und effiziente, also eine angepasste Projektumgebung. Das liegt auch unter anderem an dem oft vorhandenen Irrglauben, dass wenig bis gar keine Administration Agile bedeutet und viel und umfangreiche Administration automatisch „klassisches bzw. Wasserfall-Projektmanagement“. „Managt man offiziell ein ‚klassiches Projekt, sollte man daher automatisch einen hohen Administrationsaufwand mit sich bringen“: so zumindest die falsche Annahme vieler Projektmanager. PRINCE2 sagt hierzu allerdings klar, dass die Administration sich der Projekt- umgebung anzupassen hat. Wenn das Projektbeispiel weniger risikobehaftet ist, kann einem Projektmanager mehr Freiraum zu Verfügung gestellt werden als wenn ein hohes Risiko vorliegt.

Zusammenfassung: PRINCE2 Prinzipien

Der PRINCE2 Prinzipien lauten also: Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung, Lernen aus Erfahrung, Definierte Rollen & Verantwortlichkeiten, Steuern über Managementphasen, Steuern nach dem Ausnahmeprinzip, Produktorientierung und Anpassung an die Projektumgebung. Um ein Projekt erfolgreich nach der erfolgreichen Methode aus Großbritannien managen zu können, muss man sich zwingend an diese sieben PRINCE2 Prinzipien halten. Sie bilden einen regulierten Prozess, der dem Projekt eine gewisse Sicherheit und Planbarkeit gibt.

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