PRINCE2: Leitfaden f├╝r Einsteiger

prince2-leitfaden

prince2-mockupDie Olympiade 2012 in London ging als nahezu perfekt gemanagte Gro├čveranstaltung in die Geschichte der Olympischen Spiele ein. Bei einem Budget von 9,3 Milliarden Pfund und tausenden Mitarbeitern ging die eigens daf├╝r gegr├╝ndete Organisation rund sieben Jahre vor Beginn der Spiele an die Arbeit. Im M├Ąrz 2012, rund vier Monate vor Beginn, kam das offizielle Olympische Komitee bei dem abschlie├čenden Besuch zum Schluss: ÔÇ×London ist bereit, diesen Sommer die Welt zu empfangen.ÔÇť Was war das Geheimnis hinter dem Projekterfolg aus London? War der Projektleiter einfach ein Profi? Ein Naturtalent? Sind die Briten von Natur aus bessere Projektmanager als der Rest der Welt? Welche Tricks und Kniffe hatten sie auf Lager? Die Antwort lautet PRINCE2, die weltweit erfolgreichste Best Practice Methodik, geformt aus rund 30 Jahren Projektmanagement-Erfahrung. Die Olympiade wurde tats├Ąchlich auf Basis dieser weltweit bekannten Methodik zum Erfolg gemanagt.

Ok. Nat├╝rlich werden auch die Mitarbeiter die besten Projektmanager des ganzen Vereinigten K├Ânigreichs gewesen sein, dennoch: alleine die Methodik hinter den Individuen kann f├╝r den Erfolg oder Misserfolg ganzer Projekte verantwortlich sein. Dieser Leitfaden erkl├Ąrt das Ph├Ąnomen PRINCE2. Anhand von einfachen Beispielen aus unserem Beispielprojekt ÔÇô Olympia ÔÇô werden wir die Methodik Schritt f├╝r Schritt aufeinander aufbauen. Ende dieses Buches wirst Du in der Lage sein, in PRINCE2-Projekten erfolgreich mitarbeiten zu k├Ânnen. Die PRINCE2-Methodik als solche besteht aus einem Vorgehensmodell von 377 Seiten Umfang. Seiten, die als Handbuch absolut notwendig sind, um in gewissen Projektsituationen sich einfach das richtige Toolset zu ÔÇ×ziehenÔÇť und nachzulesen. Im Projektalltag eines Projektmanagers absolut notwendig.

Die Grundlagen

Die Geschichte hinter der PRINCE2

PRINCE2 wurde 1989 von der britischen Regierungsabteilung ÔÇ×Central Computer and Telecommunications AgencyÔÇť als eine Art ÔÇ×Wissensmanagement-ProjektÔÇť in Auftrag gegeben, um die Erfahrungen der bis dato gemachten Projekterfahrungen zu sammeln, zu bewerten und daraus ein Framework zu entwickeln, welches dabei helfen sollte, bei zuku╠łnftigen Projekten bereits bekannte Fehler zu vermeiden. Hieraus entstand die erste Best Practice Projektmanagement-Methodik PRINCE; damals noch ohne die Versionsandeutung ÔÇ×2ÔÇť. PRINCE stand und steht fu╠łr PRojects IN Controlled Enviroments. Zum damaligen Zeitpunkt war das Framework fu╠łr IT-Projekte entwickelt worden. Es sollte als Regierungsstandard fu╠łr Projektmanagement gelten. Schon bald jedoch fanden die darin enthaltenen Methoden auch au├čerhalb von IT-Projekten eine weite Verbreitung.

Aus der Erkenntnis heraus, dass PRINCE auch auf andere Projekte anwendbar ist, wurde die Methodik nochmal stark verschlankt, vereinfacht und schlie├člich 1996 als allgemeine Projektmanagement-Methode PRINCE2 vero╠łffentlicht. Seitdem wurde die PRINCE2-Methodik zunehmend popula╠łrer. Neben der PMBok (PMI) und ICB (IPMA, GPM) za╠łhlt PRINCE2 zu den weltweit am ha╠łufigsten verwendeten Projektmanagement-Methodiken. In u╠łber 50 La╠łndern wird PRINCE2 geschult, zertifiziert und angewandt. In Gro├čbritannien gilt PRINCE2 sogar als De-Facto-Projektmanagement- Standard. Hier achten Unternehmen in der Tat darauf, wenn jemand die Rolle des Pro- jektleiters oder Projektmanagers u╠łbernimmt, dass dieser eine eingetragene PRINCE2-Zertifizierung ha╠łlt. Die Anforderung nach einem Zertifikat einer anerkannten Projektmanagement-Methodik wie PRINCE2 la╠łsst sich immer mehr auch im D-A-CH-Raum verfolgen. Das liegt nicht zuletzt daran, dass die Eigenschaft, ein richtig guter Projektmanager zu sein, aufgrund der aktuellen A╠łnderungsbereitschaft der Unternehmen gefragter denn je zuvor ist.

Die Allzweckl├Âsung des Projektmanagements

Oft fragt man sich in diesem Zusammenhang, wie PRINCE2 eigentlich eine Allzwecklo╠łsung fu╠łr diese ganz verschiedenen Projekte bieten kann. Die Antwort darauf ist simpel: PRINCE2 ist so generisch wie no╠łtig, jedoch so konkret wie mo╠łglich, um als 360o- Methodik, also als ganzheitliche Projektmethodik, wahrgenommen zu werden. Das bedeutet zuallererst, dass die Methoden-Guideline an sich so allgemein formuliert ist, dass daraus kein fachlicher Hintergrund eines Projekts herauszulesen ist. PRINCE2 beschreibt nicht, dass Du jeden Tag mit Deinen Entwicklern zusammen die neu programmierte Software-Funktionalita╠łt testen sollst.

Vielmehr beschreibt PRINCE2, dass Du als Projektmanager Dich in einem von Dir zu wa╠łhlenden Turnus mit Deinen Teilprojektleitern austauschen sollst und diese so organisierst, dass sie mit ihren fachlichen Teams die Produkterstellung vorantreiben. Die Methodik gibt die Empfehlungen und Eckpunkte vor, anhand derer Du den Rhythmus fu╠łr Deine Meetings finden kannst. Du erha╠łltst Hinweise, welche Inhalte ein Bericht enthalten soll. Im Grunde genommen geht es darum, aus der Sicht des Projektmanagers Dir zu jedem Zeitpunkt im Projekt die richtigen Werkzeuge an die Hand zu geben, welche Dir dabei helfen sollen, jederzeit die richtigen Entscheidungen treffen zu ko╠łnnen.

Anpassbar an jede Projektumgebung

Und das so generisch wie mo╠łglich. Daher ist eines der wichtigsten Grundprinzipien der PRINCE2-Terminologie die sogenannte ÔÇ×Anpassung an die ProjektumgebungÔÇť. Ohne vorwegzugreifen ist in diesem Kontext ersichtlich, weshalb dieses Grundprinzip als derart wichtig eingestuft wird. Um diese eben beschriebene generische Anwendbarkeit auf Dauer aufrechtzuhalten, ist PRINCE2 keinesfalls im Jahre 1996 stehen geblieben. Die heutigen Rechteinhaber, AXELOS, bestehend zu 51% aus Capita (privates Unternehmen in GB) und zu 49% aus Cabinet Office (Beho╠łrde in GB), sind mehr denn je damit bescha╠łftigt, die Methodik weiterhin dem Geist der Zeit einzuverleiben. Dies geschieht durch die regelma╠ł├čig stattfindenden Updates.

Das letzte gro├če Update von PRINCE2 wurde im Jahre 2017 unter dem Namen PRINCE2 V2017 bekannt gegeben. Hierbei wurden innerhalb der Themen von PRINCE2 Anpassungen durchgefu╠łhrt, sowie einige Wordings und Fokusbereiche vera╠łndert. Auf Basis dieser neuen Version, welche im Jahre u╠łber die letzten Monate final geschliffen und ins Deutsche u╠łbersetzt wurde, haben wir unseren bestehenden Bestseller aktualisiert und angepasst, so dass wir nun im Jahre 2019 eine sehr runde und hochwertige Buchversion von PRINCE2 v2017 zur Verfu╠łgung stellen ko╠łnnen.

Charakteristika eines Projekts

Bevor wir uns direkt den ersten Inhalten von PRINCE2 widmen, mo╠łchten wir an dieser Stelle erst mal mit ganz allgemeinem Projektmanagement-Wissen beginnen. Unser Beispielprojekt, an dem wir uns hier im Buch orientieren werden, sind die Olympi- schen Spiele. Wenn wir nun hergehen und die Olympiade als Projekt sehen und uns dann vorstellen, als Projektmanager vor dem Start dieses riesigen Projekts in einer Linienfunktion ta╠łtig gewesen zu sein, wird einem die Differenzierung zwischen Projekt- und Linienta╠łtigkeit leicht von der Hand gehen.

Kommen wir zur Definition eines Projekts zuru╠łck. Generell gilt: Ein Projekt ist eine fu╠łr einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisation, die mit dem Zweck eingerichtet wird, einen oder mehrere Produkte in U╠łbereinstimmung mit einem Business Case zu vereinbarter Qualita╠łt zu liefern.

projektEin Projekt wird hierbei in fu╠łnf Dimensionen unterschieden:

Einzigartig

Vergleicht man ein Projekt mit einer Aufgabe in der der Linie, wird klar, dass es sich hierbei um nichtwiederholende Ta╠łtigkeiten handelt. In der Linie macht man hingegen ÔÇô stark vereinfacht gesagt ÔÇô jeden Tag anna╠łhernd dasselbe. Als Controller vergleicht man Berichte, bera╠łt mit dem Management, als Risiko-Mana- ger identifiziert man Risiken und bewertet sie, als Sachbearbeiter bearbeitet man Auf- tragseinga╠łnge.

Im Projekt hingegen erwartet einen ta╠łglich eine neue Herausforderung. Man entwi- ckelt und entwirft neue Dinge. Es kommen sta╠łndig neue Aspekte zum Vorschein, die im Vorhinein u╠łberhaupt nicht klar waren. Die ÔÇ×EinzigartigkeitÔÇť kann man sogar noch weiter fassen: Geht man doch davon aus, dass sogar die Aspekte, die auf den ersten Blick einem anderen a╠łhneln, vo╠łllig einzigartig sind. Dieser Gedanke ist hochinteres- sant, ko╠łnnte ein Kritiker dieser Definition doch behaupten, dass wir 2012 bereits die 30. Olympiade der Neuzeit organisieren (in der Geschichte von Olympia noch deutlich mehr).

Dieser Gedankengang ist dahingehend schnell zu entkra╠łften, wenn man sich die fu╠łr die Olympiade 2012 vorhandenen Gegebenheiten anschaut. Neues Jahrzehnt, anderer Kontinent als die letzte Olympiade (China), damit andere Mentalita╠łt bei den Mitarbeitern, das Land ist von den finanziellen Mitteln anders aufgestellt etc. So u╠łbri- gens unterscheiden sich Projekte innerhalb eines Unternehmens auch. Die Abteilun- gen stellen unterschiedliche Mitarbeiter, haben unterschiedliche Budgets, immer ein unterschiedliches Kernziel etc.

Begrenzt

Geht man von einer Linienorganisation aus, ist hierbei grundsa╠łtzlich kein zeitlicher Horizont angedacht. Die Abteilung geht in dem Moment des Existierens da- von aus, dies auf unbestimmte Zeit zu tun. Vergleicht man diese Einstellung mit einer Projektorganisation, fa╠łllt auf, dass hierbei sehr unterschiedliche Auspra╠łgungen vor- handen sind.

Ein Projekt ist von Natur aus begrenzt. In erster Linie natu╠łrlich zeitlich, da ein klar de- finiertes Ende geplant ist. Freilich sind auch die anderen Projektdimensionen wie Budget oder Qualita╠łt etc. begrenzt bzw. vorgeschrieben, schaut man hier jedoch auf das klassische Pendant eines Projekts ÔÇô die Linie ÔÇô, stellt man fest, dass auch die Lini- enorganisation durchaus eine budgeta╠łre und qualitative Rahmenvorgabe hat. In Gro├čunternehmen sind eigene Abteilungen im Rahmen etwaiger Controlling-Offen- siven oft sogar als ein Cost- oder Profitcenter definiert.

Somit wird klar, dass die hier angesprochene Begrenzung sich in erster Linie auf den zeitlichen Aspekt eines jeden Projekts beschra╠łnkt.

Bereichsu╠łbergreifend

Ein Projekt stellt in seiner Vollkommenheit seine Interdiszipli- narita╠łt, also sein fachspezifisch u╠łbergreifendes Know-how unter Beweis. In einem Pro- jekt treffen viele unterschiedliche Fachexperten, oft aus verschiedenen Unternehmen, aus verschiedensten La╠łndern und Kulturen, manchmal sogar zu vo╠łllig unterschiedli- chen Zeitzonen aufeinander. Der einzige Nenner all dieser Mitarbeiter ist nur das Pro- jekt. Das bedeutet auch, dass Menschen, die aus so unterschiedlichen ÔÇ×WeltenÔÇť aufei- nandersto├čen, ein enormes Konfliktpotenzial in sich bergen. Wenn sich jedoch dieses neue Projektteam, die verschiedensten Entwickler, die unterschiedlichsten Berater sich erst einmal eingeschwungen haben, ist die Produktivita╠łt enorm.

Bei einer Linienorganisation ist die Funktion ÔÇ×bereichsu╠łbergreifendÔÇť natu╠łrlich deutlich untergeordnet. Arbeiten doch hier die meisten Mitarbeiter dauerhaft mit. Das hat na- tu╠łrlich den enormen Vorteil, dass jeder seine Rollen und Verantwortlichkeiten kennt und diese nicht noch ÔÇô wie in einem neuen Projekt ÔÇô festgelegt werden mu╠łssen.

Unsicher

In der Annahme, dass ein Risiko in der betriebswirtschaftlichen Welt nicht per se als negativ, sondern vielmehr ÔÇ×wertfreiÔÇť hinzunehmen ist, bezieht sich die Be- schreibung ÔÇ×unsicherÔÇť in erster Linie auf die Zielerreichung, die durch viele Bedrohun- gen, also der negativen Auspra╠łgung einer Unsicherheit, sowie einigen Chancen, den positiven Auspra╠łgungen einer Unsicherheit, gekennzeichnet ist. Das Thema ÔÇ×RisikoÔÇť, das sich dahinter vereint, wird in der Geschichte des strukturierten Projektmanage- ments inzwischen als ÔÇ×DauerbrennerÔÇť erkannt. Das Gute: Fast alle Projektmanager wis- sen inzwischen, wie wichtig es ist, u╠łberhaupt Risikomanagement zu betreiben.

Das Schlechte: Von einem effektiv effizienten Risikomanagement ist der Gro├čteil der Projekte noch sehr weit entfernt. Natu╠łrlich, im Daily Business ist es oft stressig. Und natu╠łrlich ru╠łcken dort Themen, die auf den ersten Blick nicht sehr viel zur Projekt- umsetzung beitragen, oft sehr schnell in den Hintergrund. Jedoch sollte man sich als Projektmanager in diesem unsicheren Umfeld, in dem man sich im Projekt-Business naturgema╠ł├č bewegt, unbedingt mit dem stiefmu╠łtterlich behandelten Thema Risiko- managament mehr als nur ein bisschen auseinandersetzen.

Vera╠łndernd

Der Grund fu╠łr die Durchfu╠łhrung eines Projekts ist, einem aktuellen Zu- stand entgegen zu wirken und/oder einen anderen Zustand herzustellen. Ein Projekt ist somit mit dem Ziel eingerichtet, eine Vera╠łnderung herbeizufu╠łhren.

PRINCE2: Der Projektsteuerungskreislauf

Ein wichtiger Grundsatz, auf dem die PRINCE2-Methodik aufbaut, ist der Projektsteu- erungskreislauf. Hierbei geht es kurz gesagt um die Planung, Delegation, U╠łberwa- chung und Steuerung der einzelnen Aspekte eines Projekts. Dieser Kreislauf findet in allen Dimensionen von PRINCE2 statt, welche im Schaubild innerhalb des Kreislaufes als Dreieck mit drei Kreisen abgebildet sind. Der Projektsteuerungskreislauf stellt die Ablaufbeschreibung fu╠łr das erfolgreiche Ma- nagement der folgenden sechs Projektdimensionen dar.

Die sechs Dimensionen innerhalb von PRINCE2 sind:

Zeit

Wie viel Zeit das Projekt beno╠łtigt. Wann das Projekt beginnt, wann es (plan- ma╠ł├čig) enden soll. Wann welche Phase beginnt, wann welches Produkt erstellt wird: All das sind zeitbezogene Aspekte, die der Projektmanager unbedingt mit hoher Aufmerksamkeit managen sollte. Gerade bei gro├čen, bekannten und/oder prestigetra╠łchtigen Projekten ist die Zeit neben dem moneta╠łren Aspekt der o╠łf- fentliche Aufha╠łnger schlechthin. Aber auch Unternehmen ka╠łmpfen in ihren Organisationen ha╠łufig mit teilweise extrem verspa╠łteten Projekten. Woher kommt das? Liegt das an mangelnder Management-Kompetenz? Oder sind die hiesigen Projektmanager einfach nur nicht in der Lage, valide Zeitpla╠łne vorzulegen? PRINCE2 gibt hierfu╠łr einige Tools mit an die Hand, welche zur einer bedarfsge- rechten zeitlichen Planung, Delegation, U╠łberwachung und Steuerung des Projekts massiv beitragen.prince2-projektsteuerung

Kosten

Neben dem gerade angesprochenen Zeitaspekt ist die Kostendimension die mit Abstand essentiellste. Schlie├člich steht und fa╠łllt alles damit, dass es inner- halb eines Projekts einen Geldgeber gibt, der ein naturgema╠ł├č hohes Interesse an der Projektdurchfu╠łhrung und schlie├člich dem Projekterfolg hat. Der Geldgeber alleine hat die ÔÇ×MachtÔÇť, das gesamte Projekt einzustellen. Wie also sollte der Pro- jektmanager hinsichtlich dieser essentiellen Stakeholder-Attention agieren? Nach der PRINCE2-Terminologie nimmt der Projektmanager hier eine Art Vermitt- lerrolle ein, der die Interessen der Stakeholder wie zum Beispiel dem Auftrag- geber mit denen der Lieferanten zueinander bringt.

Qualita╠łt

Umgangssprachlich wird ÔÇ×Qualita╠łtÔÇť per se als absolut positiv gewertet. Man spricht davon, dass das ÔÇ×Auto Qualita╠łt hatÔÇť. Anders ausgedru╠łckt sagt man also, dass das Auto ÔÇ×EigenschaftenÔÇť hat. Denn genau so ist Qualita╠łt zu sehen. Und zwar als Eigenschaften, die von dem Projekt umgesetzt werden sollen. Ob die Ei- genschaften, also die Qualita╠łt, ÔÇ×gutÔÇť oder ÔÇ×schlechtÔÇť sind, vermag der Kunde bzw. der Auftraggeber beurteilen. Der Projektmanager hat nicht das Recht, dies zu be- urteilen. Aber er hat jedoch die Pflicht, dies mit gegebenen Ressourcen so gut es mo╠łglich ist umzusetzen. Spa╠łtestens hier sollte einem die ÔÇ×magischeÔÇť Verbindung von Zeit, Kosten und Qualita╠łt bewusst werden.

Diese drei stehen in sta╠łndiger Abha╠łngigkeit voneinander. Mo╠łchten wir bei unseren Olympischen Spielen die Ha╠łuser der Olympioniken in einer hochwertigen oder einer mittelma╠ł├čigen Ausstattung? Je nachdem vera╠łndert sich natu╠łrlich der moneta╠łre Aspekt, da bei der hochwertigen Ausstattung ausschlie├člich Marmorfu├čboden verlegt werden soll, welcher deutlich teurer ist als der Teppichboden der mittleren Ausstattung. Hierbei fa╠łllt natu╠łrlich ins Auge, dass Marmor eine deutlich la╠łngere Lieferzeit hat als Teppich. Das Projekt wu╠łrde sich also neben einer Kostenerho╠łhung auch noch massiv verspa╠łten. Nun liegt es am Projektmanager, in Anbetracht der Anforderungen der Stakeholder den besten Weg fu╠łr das Projekt zu finden. Das bedeutet keinesfalls, dass er hierbei perso╠łnliche Anforderungen beru╠łcksichtigt. Vielmehr muss er die von den Stakeholdern geforderten Qualita╠łtsaspekte so gut es geht beru╠łcksichtigen oder eben, bei Nichteinhaltung dieser, die Problematik den Stakeholdern so fru╠łh als mo╠łglich melden.

Risiko

Wie baut man innerhalb des Projektes ein geeignetes Risikomanagement- system auf? Mit der Frage bescha╠łftigten wir uns im Folgenden beim Thema ÔÇ×RisikoÔÇť. Als Dimension bringt ÔÇ×RisikoÔÇť zum Ausdruck, dass es sich um eine ta╠łglich zu erfu╠łllende Aufgabe des Projektmanagers handelt. Selbstversta╠łndlich ist hierbei, dass es so hochspezifische Risiken zu beachten gilt, die weit u╠łber die Kompetenz eines ÔÇô egal wie guten ÔÇô Projektmanagers hinausgehen. Das ist auch vollkommen in Ordnung, bedenkt man doch, dass die PRINCE2-Terminologie hierfu╠łr eigene Teilprojektleiter, oder wie in PRINCE2 beschrieben, Teammanager gibt, die durch ihr fachliches Know-how hervorstechen. Diese und deren Teammitglieder mu╠łs- sen in die Pflicht genommen werden, eine Gesamt-Risikostrategie fu╠łr das Projekt mitzuentwickeln und vor allem Einzelrisiken auf den unterschiedlichen Ebenen zu identifizieren und unter gewissen Umsta╠łnden dem Projektmanager zu mel- den. Dieser wiederum ist dann in der Pflicht, die Risiken zu delegieren, zu u╠łberwachen und zu steuern.

Umfang

Hierbei handelt es sich um den schnell verwechselten Artgenossen von ÔÇ×Qualita╠łtÔÇť. Oft wird innerhalb von Projekten die Diskussion gefu╠łhrt, ob Aufgabe X ÔÇ×inscopeÔÇť oder ÔÇ×not inscopeÔÇť ist; also im Umfang oder nicht im Umfang des Projekts. Diese Diskussion ist absolut wichtig und gerechtfertigt. Jedoch muss sie richtig gefu╠łhrt werden. In der Praxis reden Leute meist von den vom Projekt zu liefernde Eigenschaften. Bei unserer Olympiade zum Beispiel von ÔÇ×Marmor- oder TeppichbodenÔÇť. Wie aber bereits in der Dimension ÔÇ×Qualita╠łtÔÇť gut erla╠łutert wurde, handelt es sich hierbei um Eigenschaften, also dem Zustand des Produktes, also um Qualita╠łt, nicht um ÔÇô wie so oft fa╠łlschlicherweise verwendet ÔÇô Scope/Umfang. Der Umfang bescha╠łftigt sich ÔÇô plastisch gesagt ÔÇô mit der Anzahl der Marmorplatten, die beno╠łtigt werden.

Nutzen

Als Nutzen wird der erwartete Mehrwert des Projekts bezeichnet. Der Nutzen kann in seiner Art und Gu╠łte durchaus unterschiedlich ausfallen. So gibt es den moneta╠łren Nutzen: Wenn ich X entwickle, erwarte ich Y an Return on Investment. Hier ist der Blick allein auf den finanziellen Aspekt des Projekts. Daru╠łber hinaus gibt es allerdings auch nichtmoneta╠łren Nutzen. So kann die Olympiade neben ihrem finanziell durchaus positiven Effekt vor allem auch Prestige fu╠łr Lon- don mit sich bringen. Hieraus ko╠łnnen sich neue Touristen erschlie├čen, die nach der Olympiade den Urlaub in London verbringen wollen und damit neue Arbeitspla╠łtze in London schaffen. Mit Verlaub, letztlich kann man beinahe alle Gru╠łnde so durchkonjungieren, dass man am Ende bei dem Faktor Euro bzw. Geldeinheit landet.

Kommen wir nun nochmal zum Projektsteuerungskreislauf zuru╠łck. Oder kurz gesagt zum Inbegriff von ÔÇ×ManagenÔÇť. Aber was bedeutet eigentlich managen? Der erste Schritt im Managen eines Projekts ÔÇô oder im Projektsteuerungskreislauf ÔÇô ist der Schritt ÔÇ×PlanenÔÇť, welcher natu╠łrlich im ersten Anlauf einen enormen Aufwand darstellt. Bleiben wir bei unserem Olympia-Beispiel. Die ersten Planungsmeetings des Projektteams werden durchaus sehr umfangreich und sehr unstrukturiert gelaufen sein. Gleichgu╠łltig, welche Dimensionen geplant worden sind: Ob Risiko oder Zeit, ob Budget oder Qualita╠łt, es wird am Anfang in nur sehr wenigen Fa╠łllen tatsa╠łchlich eine ganz konkrete Planung vorhanden sein.

Das ist aber auch nicht schlimm. Der Projekt- steuerungskreislauf ist, wie es der Name schon sagt, ein wiederkehrender Mechanis- mus. Ein Mechanismus, der bewirkt, dass es eine kontinuierliche Planung, Delegation, U╠łberwachung und Steuerung innerhalb eines Projekts gibt. Hierdurch entstehen nicht nur von Durchlauf zu Durchlauf eine feinko╠łrnigere Planung, sondern auch eine ho╠łhere Lernrate. Die kontinuierliche Verbesserung wird hierdurch fortlaufend gepflegt. Machen wir das Ganze mal anhand eines Beispiels unserer olympischen Ha╠łuser klar.

Planung

Hierbei wird sich der Projektmanager mit seinem Teammanager ÔÇ×Ha╠łuserbauÔÇť und anderen wichtigen Personen in einem ersten Planungsmeeting Gedanken u╠łber die Lage der neu zu errichteten Ha╠łuser gemacht haben. Wichtig ist hierbei zu beachten, dass man mit der ho╠łchsten Planungsebene beginnt. Wie hier zum Beispiel die Lage. Es ist zu erwa╠łhnen, dass der Projektmanager hierbei kaum fachliches Know-how besitzen muss. Er muss den Gesamtu╠łberblick u╠łber die Projektorganisation be- wahren, das Fach Know-how zur Erstellung der Produkte bringt der Teammanager mit. Der Projektmanager sollte zum Beispiel darauf achten, dass die wichtigsten Stakeholder wie zum Beispiel vorgeschriebene A╠łmter mit am Planungstisch sitzen. Nach- dem das Thema ÔÇ×LageÔÇť anna╠łhernd gut geplant worden ist, geht es um erste Ma├čnahmen, die operationalisiert werden sollen.

Delegieren

Dies stimmt der Teammanager mit dem Projektmanager ab und nimmt das Ergebnis zur fachlichen Umsetzung mit an sein Team. Der Projektmanager hat somit den zweiten Schritt im Projektsteuerungskreislauf vollzogen: er hat delegiert. Bei der Delegation von Aufgaben ist es wichtig, dem Teammanager genu╠łgend Entscheidungstoleranzen mit auf den Weg zu geben. In der Praxis kommt es oft vor, dass der Projektmanager dem Teammanager wenig bis gar keine Entscheidungskompe- tenz mitgibt. Das hat zur Folge, dass der Teammanager sich wegen jeder Kleinigkeit an den Projektmanager zu wenden hat. Das hat dann nicht mehr viel mit gutem Pro- jektmanagement, sondern vielmehr mit unno╠łtigem Mikromanagement ÔÇô also dem Management von kleinsten Angelegenheiten zu tun.

Hat der Teammanager die Aufgaben und Kompetenzen des Projektmanagers u╠łbernommen, beginnt der Projektsteuerungskreislauf auf der na╠łchsten Delegationse- bene von vorne. Auf der von uns aktuell beschriebenen Ebene des Projektmanagers beginnt wa╠łhrenddessen der na╠łchste Schritt im andauernden Projektsteuerungskreislauf: die U╠łberwachung.

U╠łberwachung

Hierbei ist ÔÇ×U╠łberwachenÔÇť keinesfalls negativ zu bewerten. Vielmehr geht es darum, einen qualita╠łtssichernden Mechanismus in das ta╠łgliche Projektbusi- ness einflie├čen zu lassen. Innerhalb des Schrittes ÔÇ×U╠łberwachungÔÇť muss im Vorhinein u╠łber die vorherrschenden Parameter gesprochen werden. Es sollten Berichts- und Es- kalationswege und Mechanismen eingerichtet werden, um immer die richtige Infor- mation zum richtigen Zeitpunkt an die richtige Person oder Stelle geben zu ko╠łnnen. Wie genau diese U╠łberwachungstools auszusehen haben, wird ebenfalls im Thema ÔÇ×FortschrittÔÇť genauer beschrieben. Hier sind neben den richtigen Tools auch Meetings beschrieben, welche zu einer ada╠łquaten U╠łberwachung durchgefu╠łhrt werden sollten.

Steuerung

Im letzten Prozessschritt geht es darum, den in der U╠łberwachung festge- stellten Abweichungen mit Umsetzungsma├čnahmen entgegenzuwirken.

PRINCE2: Die vier integrierten Bausteine

prince2-bausteineNachdem wir uns im letzten Abschnitt den Grundlagen des Projektmanagements, an- gehaucht mit einigen PRINCE2-Merkmalen angeschaut haben, gehen wir nun in die Methodik. PRINCE2 kann man im Grunde auf vier einfache Bestandteile aufteilen: Grundprinzipien, Themen, Prozesse und Anpassung an die Projektumgebung. Jeder der vier Bausteine hat eine Daseinsberechtigung in unterschiedlicher Auspra╠łgung. Im Folgenden gehen wir auf die einzelnen Bausteine ein, bevor diese dann Kapitel fu╠łr Kapitel na╠łher aufgearbeitet und verknu╠łpft werden.

Die 7 Grundprinzipien

Die Grundprinzipien kann man festen Leitsa╠łtzen gleich- setzen. Nach der PRINCE2-Terminologie ist jedes der sieben bestehenden Grund- prinzipien zu befolgen, sollte man beabsichtigen, ein PRINCE2-Projekt zu initiie- ren und zu managen. Den 7 Grundprinzipien schenkt dAbschnitt 1.5 noch geson- derte Aufmerksamkeit.

Die 7 Themen

Die 7 Themen beschreiben den Inhalt von PRINCE2 bzw. den In- halt einer richtigen Projektstruktur. Zum Beispiel: Wie man eine richtige Projekt- organisation erstellt oder wie Reportingstrukturen auszusehen haben.

Die 7 Prozesse

Die 7 Prozesse stellen die Ablaufbeschreibung um die 7 Themen herum dar: Wann wer was im Projekt erstellt bzw. durchfu╠łhrt.

Anpassung an die Projektumgebung

Die Anpassung an die Projektumgebung ist in der PRINCE2-Terminologie nicht allzu umfangreich beschrieben, stellt in der Praxis jedoch das gro╠ł├čte Thema eines Projektmanagers in Verwendung von PRINCE2 dar. Das liegt daran, dass dieser Baustein die PRINCE2-Terminologie voll- kommen anpassbar und auf sa╠łmtliche Projekte adaptierbar macht.

PRINCE2: Die 7 Grundprinzipien

Wie bereits beschrieben, sind die Grundprinzipien wichtige Leitsa╠łtze, die in PRINCE2 vorherrschen; Leitsa╠łtze, die sich aus rund 30 Jahren richtig gutem Projekt- management ergeben haben. Viele davon wird man im Rahmen seiner eigenen Pro- jekterfahrung als bekannt und bewa╠łhrt einstufen. Andere bringen interessante, neue Ansa╠łtze mit sich. Wer sich im agilen Projektmanagement wie SCRUM oder Kanban bereits auskennt, dem wird auffallen, dass die Grundprinzipien ihrem Zweck, dem Agilen Manifest, sehr nahe sind. Die Inhalte sind freilich unterschiedlich, der Hinter- grund, na╠łmlich das einheitliche Versta╠łndnis von Gesetzen, ist hingegen absolut gleichwertig. Die 7 Grundprinzipien sind:

Fortlaufende gescha╠łftliche Rechtfertigung

Dieses Grundprinzip bezieht sich auf den vom Projekt zu liefernden Nutzen oder Mehrwert. Dieser muss von An- fang an gegeben sein, um ein Projekt u╠łberhaupt zu initiieren. Ist dies der Fall, kann mit einer Umsetzung des Projekts begonnen werden. Wichtig ist hierbei, dass dieser Nutzen durch eine iterative Vorgehensweise sta╠łndig u╠łberpru╠łft und gegebenenfalls angepasst wird. Der Nutzen stellt wie in Abschnitt 1.3 (Projekt- steuerungskreislauf) beschrieben eine Projektdimension dar, die der Projektma- nager dauerhaft managen muss. Die gescha╠łftliche Rechtfertigung muss der Pro- jektmanager der PRINCE2-Methodik nach in einem Dokument festhalten, wel- ches durch dauerhafte Anpassung sozusagen ÔÇ×lebtÔÇť. Dieses Dokument wird als Business Case beschrieben. Hierzu wird es im Folgenden sogar noch ein eigens zu behandelndes Thema geben.

Bei der Olympiade ist der Nutzen natu╠łrlich sehr einfach und umfangreich zu beschrei- ben. Hier sind es die bereits genannten neuen Arbeitspla╠łtze, die aufgrund von Tou- rismus in der Stadt entstehen; nicht zu verachten sind die umfangreichen Einnahmen, die die Londoner Gescha╠łfte zu verzeichnen haben sowie etwaige nichtmoneta╠łre Prestigeeffekte fu╠łr die Stadt.

Lernen aus Erfahrung

Dieses Grundprinzip befasst sich im Grunde mit den Erfahrungen aus Vorga╠łngerprojekten. Erfahrung muss hierbei keinesfalls negativ zu bewerten sein. Durchaus ko╠łnnen gute Ansa╠łtze aus Vorga╠łngerprojekten ebenfalls Anwendung finden. Im Grunde genommen ist die PRINCE2-Methodik als eine gro├če Sammlung der besten Anwendungen aus Vorga╠łngerprojekten nichts anderes als die Operationalisierung dieses Grundprinzips. Dieses Grundprinzip findet meist zu Beginn des Projekts eine intensive Anwendung, da in fru╠łhen Projektphasen eine enorme Unsicherheit herrscht und hier ein starkes Erfahrungsregister aus Vorga╠łngerprojekten gute Unterstu╠łtzung leisten kann.

In der Geschichte fanden bereits 100 Olympiaden statt. Da wird es doch ein Leichtes sein, auf die Erfahrung jener zuru╠łckzugreifen und die Olympischen Spiele von London hocheffizient zum Erfolg zu fu╠łhren. ÔÇô Das ist leider zu naiv gedacht; unterscheiden sich die Vorga╠łngerprojekte doch stark hinsichtlich dem Geist der Zeit, Region, Kultur. Selbst wenn die Rahmenbedingungen anna╠łhernd gleichbleiben, ist hierdurch keine Erfolgsgarantie zu erwarten, nur weil man auf Erfahrungen aus Vorga╠łngerprojekten zuru╠łckgreift. Die Chance, Wiederholungsfehler zu vermeiden ist jedoch allemal gegeben, weshalb die Chance auf einem Projekterfolg zumindest ausdru╠łcklich steigt.

In der Praxis fa╠łllt auf, dass ein bewusstes ÔÇ×Lernen aus ErfahrungÔÇť, meist nur sehr halbherzig betrieben wird. Natu╠łrlich, unterbewusst haben Senior Projektmanager einen enormen Erfahrungsschatz, auf den sie zuru╠łckgreifen, auch ohne irgendwelche Lessons Learned Meetings durchzufu╠łhren. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass regelma╠ł├čige Lessons Learned Meetings einen fu╠łr den Projekterfolg positiven Effekt mit sich brin- gen. Hierbei ist zu beachten, dass die Betonung auf ÔÇ×regelma╠ł├čigÔÇť nicht auf ÔÇ×nur am Ende eines ProjektsÔÇť, wie es doch in den meisten Projekten gehandhabt wird, liegen muss. Ein regelma╠ł├čiges ÔÇ×sich zu hinterfragenÔÇť ist im agilen Projektmanagement ein gelebter Ansatz. Auch im klassischen Projektmanagement geho╠łrt es, der Theorie zufolge (PRINCE2-Methodik) schon la╠łngt zum Tagesgescha╠łft.

Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten

Wer kennt es nicht? Innerhalb eines Projekts kommt (gefu╠łhlt) aus dem Nichts eine Aufgabe auf, welche zwar bekannt war, jedoch hatte niemand dafu╠łr Sorge getragen, dass diese auch ordnungsgema╠ł├č erfu╠łllt wurde. Grund hierfu╠łr ist, dass sich niemand dafu╠łr verantwortlich gefu╠łhlt hat. Dieser Planlosigkeit der Verantwortung wirkt die PRINCE2-Methodik stark entgegen, in dem sie klare Rollen (Projektmanager, Teammanager uvm.) vorgibt und dahinter klar deren Anforderungsprofil, deren Kompeten- zen sowie Rechte und Pflichten aufzeigt.

Bei der Olympiade hat der Projektmanager all seinen Teammanagern, also den fach- lichen Teilprojektleitern, genau die richtige Verantwortung delegiert. Bei Projekten dieser Gro╠ł├če ist es nicht mo╠łglich, dass der Projektmanager alleine die zum Beispiel Budgetverantwortung fu╠łr sa╠łmtliche Teilprojekte tra╠łgt. Die Teammanager ko╠łnnen nicht frei Budgets verteilen. Sie haben vielmehr seitens des Projektmanagers gewisse Budget-Toleranzwerte u╠łbergeben bekommen, innerhalb deren sie frei und ohne sta╠łndige Abstimmung mit dem Projektleiter interagieren ko╠łnnen, sogar mu╠łssen.

Wie funktioniert das in der Praxis?

Wichtig ist hierbei, das Grundprinzip der klaren Rollen und Verantwortlichkeiten richtig zu leben, da sonst der Teilprojektleiter und der Teammanager wegen Kleinigkei- ten die Abstimmung mit dem Projektmanager suchen, da dieser keine klaren Verantwortlichkeiten fu╠łr sein Projektteam vorgegeben hat.

In der harten Praxis wird das Thema ÔÇ×Rollen und VerantwortlichkeitenÔÇť so gelebt, dass zwar offizielle Verantwortlichkeiten delegiert wurden, jedoch die jeweilige Hierarchiestufe trotzdem in sta╠łndiger Abstimmung mit der na╠łchst ho╠łheren Hierarchiestufe ist. Das liegt natu╠łrlich daran, dass es Situationen gibt, die dies durchaus hergeben, zum anderen liegt es aber auch daran, dass die jeweiligen Mitarbeiter Angst haben zu entscheiden. Hier muss dann die ho╠łhere Hierarchiestufe eingreifen und dem Mitarbeiter entweder diese Angst nehmen oder den Mitarbeiter austauschen, da die Fu╠łhrungskraft durch eine derartige Arbeitsweise schnell in ineffizientes Mikromanagement verfa╠łllt.

Steuern u╠łber Managementphasen

Dass sich ein Projekt durch einen regelma╠ł├čigen und wiederkehrenden Kreislauf ausmacht, ist inzwischen klar. Dass dieser Kreislauf unter anderem u╠łber so genannte Managementphasen zu funktionieren hat, ist an der Stelle neu. Eine Managementphase stellt, in der Logik von PRINCE2, eine abgeschlossene, eigensta╠łndige Projektphase dar. Diese kann zum Beispiel ÔÇ×InitiierungsphaseÔÇť oder ÔÇ×TestphaseÔÇť hei├čen. Alleine der Name hinter der Managementphase gibt Aufschluss daru╠łber, was in der jeweiligen Phase vonstatten- geht.

Immer am Ende einer jeweiligen Phase muss der Projektmanager an das Entscheidungskomitee, in PRINCE2 ÔÇ×LenkungsausschussÔÇť (LA) genannt ÔÇô in der Praxis aber auch oft als Steering-Komitee bezeichnet ÔÇô reporten. Hierdurch wird klar, dass ein Abschluss einer Managementphase ein essentielles Ereignis inner- halb eines Projekts darstellt. Ein Ereignis, in dem der Projektmanager sich natu╠łrlich rechtfertigen muss, der Lenkungsausschuss wichtige Entscheidungen treffen muss und auch sonstige, fu╠łr eine Eskalation nicht ausreichende Ereignisse, Vorkommnisse oder einfach Anliegen besprochen werden.

Wie funktioniert das?

Beim Projekt Olympia bietet es sich natu╠łrlich ebenfalls an, die Errichtung der Olympiade in logische Managementphasen zu unterteilen. Hier wu╠łrden wir zum Beispiel eine Initiierungsphase zur Planung der Anforderungen durchfu╠łhren, gefolgt von einer Planungsphase zur Strukturierung des Projekts inklusive Verteilung der Rollen und Verantwortlichkeiten. Das nur als ein paar wenige Phasen von vermutlich hunderten.

In der Praxis werden Phasen oft wenig gelebt. Das liegt zum einen an dem hohen Stresslevel der Projektmanager, welche die Einteilung in logische aufeinanderfolgende Phasen oft in ihrer Projektplanung schlichtweg vergessen oder sie fehlerhaf- terweise als obsolet ansehen. Neben dem tatsa╠łchlichen Vorteil, dass durch eine klare Gliederung der Phasen ein vereinfachtes Fortschritts-Tracking vonstattengeht, da immer zu einem genau bestimmten Zeitpunkt reportet werden muss, ist es auch ein nicht zu verkennender psychologischer Vorteil, dass man Phasen tatsa╠łchlich ab- schlie├čt. Die Projektorganisation ist in ihrem ta╠łglichen Business nur von Problemen und Risiken sowie von Zeit- und Budgetdruck getrieben. Da ist der Zwischeneffekt, etwas geschaffen bzw. geschafft zu haben, ein hervorragender Mechanismus, um die Motivation dauerhaft ausreichend hochzuhalten.

Steuern nach dem Ausnahmeprinzip

Ist das Grundprinzip ÔÇ×Steuern u╠łber ManagementphasenÔÇť als ein zeitlich getriebener U╠łberwachungs- und Planungsme- chanismus zu werten, bezieht sich das Grundprinzip ÔÇ×Steuern nach dem Ausnah- meprinzipÔÇť deutlich mehr auf die Ereignissteuerung. Um dieses Grundprinzip hin- reichend gut zu leben, muss dieses Prinzip auch au├čerhalb der Projektorganisation, also der in das Projekt aufgeha╠łngten Linie, bekannt, anerkannt und gelebt werden. Hierbei geht es fast um eine Art Wert, also eine innere U╠łberzeugung. Man kann auch von einer Fu╠łhrungsphilosophie sprechen. Bekannt ist dieses Prinzip neben der Terminologie auch aus der angewandten Be- triebswirtschaftslehre, in der dieses Prinzip neudeutsch als ÔÇ×Management by ExceptionÔÇť gelehrt wird.

Hierbei geht es im Grunde darum, als Fu╠łhrungskraft Ver- antwortung an die na╠łchst tiefere Hierarchieebene zu delegieren. Das bringt den immensen Vorteil mit sich, dass zum einen der in unserem Beispiel typische Projektmanager durch die Einbeziehung seiner Teammanager entlastet wird und die neu eingebundenen Mitarbeiter daru╠łber hinaus u╠łber ihren Zuwachs an Verant- wortung viel besser mit in den Projekterfolg einbezogen und ggf. noch zusa╠łtzlich motiviert werden. Gerade bei Gro├čprojekten, bei denen es eine Vielzahl von Teammanagern gibt, muss das Prinzip gelebt werden, da ansonsten sehr schnell eine U╠łberlastung des Projektmanagers eintritt.

Wie funktioniert das Ausnahmeprinzip?

Damit dieses Ausnahmeprinzip funktioniert, sind einige wichtige Bestandteile zu beachten: Es sollte im Vorhinein eine klare Kommunikation der Rollen und Verantwortlichkeiten (siehe Grundprinzip Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten) durchgefu╠łhrt werden. Im Weiteren mu╠łssen auch Toleranzen, also Bereiche, in denen der Projektmanager und der Teammanager, ohne die na╠łchst ho╠łhere Hierarchiestufe einzubinden, in sa╠łmtlichen Dimensionen, also Zeit, Budget, Qualita╠łt, Risiko, Umfang und Nutzen, mit- delegiert werden.

Der Olympia-Projektmanager hat in dieser Hinsicht von dem Lenkungsausschuss eine Budgetverantwortung von rund 200 Millionen Euro pro Managementphase u╠łbertra- gen bekommen. Diese Summe gilt es dann im Rahmen der richtigen Delegierung an die Teammanager bzw. Teilprojektleiter bedarfsgerecht zu verteilen. Hierbei gibt die PRINCE2-Terminologie nicht vor, ob es Bottom Up, also mit einem ersten Planungsvorschlag der Teammanager, oder Top Down, also mit einem ersten Planungsvor- schlag der Projektmanager, verteilt werden soll. Vielmehr geht es darum, in einem gemeinsamen, regelma╠ł├čig stattfindenden Planungsmeeting Planungs- und daraus entstehenden Budgetmehrbedarf zu ermitteln und im Rahmen der Budget-Toleranzen der jeweiligen Managementphase zu verteilen.

Wie funktioniert das in der Praxis?

In der Praxis wird dies meist deutlich intuitiver gehandhabt. Hier geben in aller Regel die Teammanager eine erste Indikation vor, auf deren Basis der Projektmanager dann im Rahmen seiner von dem Lenkungsausschuss vorgegebenen Toleranzen eine Budgetanpassung in seinem Sinn vornimmt. Die Tatsache, dass die Teammanager mit einem besonders gro├čen Puffer an Budget in die Verhandlung mit dem Projektmana- ger gehen, ist ein ungeschriebenes Gesetz. Ebenfalls ist es ein ungeschriebenes Gesetz, dass der Projektmanager sich u╠łber diese Tatsache bewusst ist und deswegen den Teammanagern u╠łberdurchschnittlich viel der Budgetplanung wieder ku╠łrzt.

Im U╠łbrigen spielt sich dieses Szenario auf allen Planungsebenen, also Teammanager, Projekt- manager, Lenkungsausschuss und Unternehmensmanagement ab: Die tiefere Ebene kommt mit einer deutlich ho╠łheren Budgetplanung als beno╠łtigt zur na╠łchst ho╠łheren Hierarchieebene, welche wiederum deutlich mehr der Planung streicht, als eigentlich beno╠łtigt wird, womit das Ergebnis im Grund genau dem Planungsbedarf entspricht. Beide Parteien sind sich dem in den meisten Fa╠łllen bewusst.

Produktorientierung

In den meisten Projektmeetings ho╠łrt man Teilnehmer im- mer nur u╠łber die Projektaktivita╠łten sprechen: die Aktivita╠łten der letzten Woche, die dieser Woche, und welche schiefliefen. Hierbei verliert man jedoch schnell den Blick auf das gro├če Ganze und auf das, was am Schluss das Projekt liefern soll: das Produkt. Diesen Blick wiederherzustellen ist das Ziel des Grundprinzips der ÔÇ×ProduktorientierungÔÇť. Dem Grundprinzip zufolge geht es darum, den Blick auf die vom Projekt zu liefernden Produkte zu lenken. Wobei Produkte hier nicht unbedingt physische Produkte sein mu╠łssen, sondern auch immaterielle Produkte oder Dienstleistungen sein ko╠łnnen.

Das spiegelt sich vor allen in der Planung des Projekts wider. Hierbei plant man von dem Projektendprodukt, also dem Produkt, welches das Projekt am Ende als Output generieren soll, hin zu den jeweils tiefe- ren, feineren Produktgruppen. Erst am Ende der Planungstiefe, also dann, wenn man auf der von den Teams granularsten zu liefernden Produktebene angekommen, teilt man diese (Teil)-Teilprodukte auf die dafu╠łr notwendige Aktivita╠łten auf. Es kommt also eine Art Ru╠łckwa╠łrtsplanung zum Einsatz.

Die Olympiade wurde so, von dem gro├čen vom Projekt zu liefernden Endprodukt der stattfindenden Olympiade, in tausende Teilprodukte zerlegt: Ha╠łuser, Stadien, neue U-Bahn-Stationen, Hotels, rechtliche Angelegenheiten etc.

Anpassung an die Projektumgebung

PRINCE2 ist eine sehr umfangreiche Pro- jektmanagement-Methodik. Dabei ist sie fu╠łr Gro├čprojekte absolut geeignet, durch die Anpassung an die Projektumgebung jedoch so adaptierbar und gene- risch, dass mit der Methodik anna╠łhernd jedes Projekt gemanagt werden kann.

Bei einem Gro├čprojekt wie der Olympiade ist die Anpassung an die Projektumgebung sicherlich weniger gegeben, da, je gro╠ł├čer ein Projekt ist, ein ho╠łherer administrativer Aufwand sich a) in den Gesamtkosten weniger bemerkbar macht als in kleineren Pro- jekten und b) auch einfach gegeben sein muss, damit das Projekt weiterhin steuerfa╠ł- hig bleibt.

Oft fa╠łllt auf, dass die Tendenz innerhalb der meisten Projekte eher in Richtung ÔÇ×Admin OverheadÔÇť, also in Richtung zu vieler Templates, zu viel Administration, zu vieler Mee- tings geht, als in eine schlanke und effiziente, also eine angepasste Projektumge- bung. Das liegt auch unter anderem an dem oft vorhandenen Irrglauben, dass wenig bis gar keine Administration Agile bedeutet und viel und umfangreiche Administra- tion automatisch ÔÇ×klassisches bzw. Wasserfall-ProjektmanagementÔÇť. ÔÇ×Managt man of- fiziell ein ÔÇÜklassiches Projekt, sollte man daher automatisch einen hohen Administra- tionsaufwand mit sich bringenÔÇť: so zumindest die falsche Annahme vieler Projekt- manager. PRINCE2 sagt hierzu allerdings klar, dass die Administration sich der Projekt- umgebung anzupassen hat. Wenn das Projektbeispiel weniger risikobehaftet ist, kann einem Projektmanager mehr Freiraum zu Verfu╠łgung gestellt werden als wenn ein hohes Risiko vorliegt.

PRINCE2: Die 7 Themen

Wie bereits beschrieben, sind die 7 Grundprinzipien Werte, die einen erfolgreichen Projektablauf mo╠łglichst positiv beeinflussen sollen. Fu╠łr die Werte muss es allerdings noch eine Beschreibung zur Umsetzung geben. Diese Beschreibung stellen die sieben Themen dar. Sie geben eine Antwort auf die Frage ÔÇ×Wie ist es zu tun?ÔÇť Die Inhalte mu╠łssen wa╠łhrend des Projekts kontinuierlich behandelt werden. Im Folgenden sind die sieben Themen aufgefu╠łhrt und kurz beschrieben. Im den darauffolgenden Kapi- teln wird jedes einzelne Thema, auch im Zusammenspiel mit den Prozessen, aufgear- beitet. Die sieben Themen sind:

Business Case

Das Thema ÔÇ×Business CaseÔÇť wird durch das Grundprinzip der ÔÇ×fort- laufenden gescha╠łftlichen RechtfertigungÔÇť getrieben. Es geht darum, Mechanis- men einzurichten, welche a) dazu da sind, eine gescha╠łftliche Rechtfertigung zu erlangen, und b) sie kontinuierlich zu pflegen. Im Kern geht es darum, ein Projekt so auszurichten, damit es u╠łber die gesamte Laufzeit auf Ziele zum Beispiel der Organisation abzielt, es einen Nutzen bietet. Im Laufe des Buches gehen wir noch auf ein bestimmtes Dokument, den Business Case, tiefer ein. Dieses Dokument ist sozusagen die aus dem Thema ÔÇ×Business CaseÔÇť herauskristallisierte Essenz, die schriftlich festgehalten wird. Hierbei ist zu beachten, dass nicht jedes Thema ein eigenes Dokument mit sich bringt.

Organisation

Hierbei widmen wir uns der Operationalisierung des Grundprin- zips der ÔÇ×definierten Rollen und VerantwortlichkeitenÔÇť. Das Thema beschreibt die beno╠łtigten Rollen, die Rollenverteilungen, welche sich ausschlie├čen und welche Kompetenzen und Verantwortungsbereiche hinter den verschiedenen Rollen festgeschrieben sein mu╠łssen. Es beantwortet die Frage, ÔÇ×wer?ÔÇť innerhalb einer Projektorganisation fu╠łr die jeweilige Umsetzung verantwortlich ist.

Qualita╠łt

Das Thema ÔÇ×Qualita╠łtÔÇť beschreibt in seiner vollen Auspra╠łgung den rich- tigen Umgang mit den Stakeholdern in Bezug auf die vom Projekt zu erfu╠łllenden Anforderungen. Das hier wichtigste Grundprinzip ist die ÔÇ×ProduktorientierungÔÇť. Oft kommt es vor, dass Kunden zu Beginn eines Projekts mit nur sehr subjektiven A╠łu├čerungen an das Projektteam herantreten. ÔÇ×Das Haus der Chinesen soll deren Kultur entsprechenÔÇť ko╠łnnte bei der Olympiade eine typisch formulierte erste An- forderung sein. Die Aufgabe des Themas ÔÇ×Qualita╠łtÔÇť ist es in dem Zusammenhang, dem Projektmanager Leitlinien an die Hand zu geben, mit der er es schafft, die zuerst nur sehr weich formulierten Kundenqualita╠łtserwartungen in hart defi- nierte Projektabnahmekriterien zu u╠łberfu╠łhren. Es geht darum, die Frage nach dem ÔÇ×WasÔÇť zu beantworten.

Pla╠łne

Hierbei geht es um die Frage, ÔÇ×wieÔÇť etwas geliefert wird. Wei├č man bereits aus einer guten Ausarbeitung des Themas ÔÇ×Qualita╠łtÔÇť, was der Kunde wu╠łnscht, muss man sich im na╠łchsten Schritt mit einer Umsetzung der Kundenwu╠łnsche be- fassen. Damit befasst sich das Thema ÔÇ×Pla╠łneÔÇť. Hierbei ist zu beachten, dass nicht nur die eigentliche Umsetzung geplant wird, sondern auch die Art und Weise, ÔÇ×wieÔÇť die Planung innerhalb eines Projekts durchgefu╠łhrt wird. Welche Tools wer- den dafu╠łr genutzt? Wie sollte das Layout eines von dem Projekt zu liefernden Pro- jektplans aussehen? Wie feinko╠łrnig sollte die Projektplanung aufgestellt sein? All diese Fragen werden neben der eigentlichen Planung innerhalb eines Projekts im Thema ÔÇ×Pla╠łneÔÇť genauer beschrieben. Auch dieses am Thema hat als Grundprinzip die ÔÇ×ProduktorientierungÔÇť und das ÔÇ×Steuern u╠łber ManagementphasenÔÇť.

Risiko

Wie bereits beschrieben, wird in der Terminologie von PRINCE2 das Risiko nicht per se als negativ gewertet. Vielmehr geht es darum, Risiken als Unsicher- heiten anzusehen, die Auswirkungen sowohl in die negative als auch in die posi- tive Richtung haben ko╠łnnen. Wie mit Unsicherheiten eines Projekts umgegangen werden soll, welcher Prozess nach der PRINCE2-Terminologie verwendet werden soll, welche Strategien es fu╠łr Gegenma├čnahmen gibt, wird alles tiefgehend im Folgenden beim Thema ÔÇ×RisikoÔÇť beschrieben.

A╠łnderungen

Dieses Thema befasst sich mit einer Steuerung der A╠łnderung der Kundenanforderungen. Es geht hierbei in erster Linie darum, Struktur in das A╠łn- derungssteuerungsverfahren zu bringen: Welche Arten von A╠łnderungen gibt es? Welche prozessualen Unterschiede liegen hinter den verschiedenen Arten von A╠łnderungen? Die Antworten liefert das Thema ÔÇ×A╠łnderungenÔÇť. Daru╠łber hinaus befasst sich das Thema ÔÇ×A╠łnderungenÔÇť mit dem Konfiguarationsmanagement in- nerhalb eines Projekts. Das Konfiguarationsmanagement beschreibt, kurz gesagt, die Art und das Management von verschiedenen Versionen von Produkten. Das klingt zuna╠łchst sehr kryptisch, und zugegebenerma├čen ist das nicht fu╠łr alle Pro- jekte adaptierbar. Jedoch ist u.a. die Versionierung, besonders in der Software- entwicklung, ein wichtiges Must-Have. Versionierung bedeutet, dass jede neu re- leaste Version der Software sich klar von der letzten unterscheidet und auch durch eine Versionsnummer entsprechend gekennzeichnet wird.

Fortschritt

Dieses Thema beschreibt, wie die Reporting-Kultur, die Eskalations- wege und der Toleranzbereich eines Projekts aussehen sollen. Es soll hierdurch sichergestellt werden, dass zu jedem Zeitpunkt eine Aussage u╠łber den Projekt- fortschritt getroffen werden kann und der Projektmanager oder der Lenkungs- ausschuss dadurch in die Lage versetzt wird, zu jedem Zeitpunkt eine Entschei- dung, die richtige Entscheidung treffen zu ko╠łnnen.

PRINCE2: Die 7 Prozesse

Die 7 Prozesse stellen die Ablaufbeschreibung zu den sieben Themen dar.

Ein Prozess im Sinne von PRINCE2 hat dieselbe Beschreibung wie im Sinne der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre: fu╠łr einen definierten Input wird u╠łber eine vorgeschriebene Abfolge von Aktivita╠łten Wertscho╠łpfung generiert und ein definierter Out- put als Mehrwert geliefert.

Das Zusammenspiel der 7 Grundprinzipien mit den 7 Themen und 7 Prozessen kann man wie folgt zusammenfassen:

Innerhalb der Managementphasen stellen die Prozesse die vorgegebenen Aktivita╠łten, von bereits vor einem Projekt bis zum Abschluss eines Projekts, dar. Innerhalb der vorgegebenen Prozesse. werden die sieben Themen ÔÇô unter Beru╠łcksichtigung des vierten Bausteins von PRINCE2, der Anpassung an die Projektumgebung ÔÇô behandelt und dadurch die sieben Grundprinzipien eingehalten.

Im Folgenden sind die Prozesse aufgelistet und mit einigen pra╠łgnanten Wo╠łrtern be- schrieben. Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Prozesse ist einer der Haupt- bestandteile dieses Buches und verteilt sich daher auf mehrere Kapitel.

Dieses Buch ist ÔÇô nebst eigensta╠łndiger Fortbildung und/oder Pru╠łfungsvorbereitung ÔÇô auch Bestandteil unseres Onlinekurses und der Pra╠łsenztrainings. Um die Wortwahl konsistent zu halten, sind daher die Prozesse sowohl im Deutschen als auch im Engli- schen genannt. Im U╠łbrigen werden im Folgenden auch die Abku╠łrzungen der engli- schen Begriffe genannt, die im Buch und in den Trainings verwendet werden.

Vorbereiten eines Projekts ÔÇô Starting up a project (SU 1)

Der Prozess SU kommt bereits vor Beginn eines Projekts zur Anwendung, mit dem Ziel, herauszufinden, ob sich ein Projektbeginn lohnt. Dieser Prozess kommt einer Vorstudie ausgesprochen nahe. Eine Vorstudie kommt vor allem bei Gro├čprojek- ten zum Einsatz, wo fu╠łr eine solide Planung ein kurzes Vorprojekt initiiert wird, um die Planung fu╠łr das Gro├čprojekt an sich sicherstellen zu ko╠łnnen.

Lenken eines Projekts ÔÇô Directing a Project (DP 2)

Der Prozess DP ist fu╠łr den Lenkungsausschuss entwickelt, damit dieser im Rah- men seiner Mo╠łglichkeiten zu jeglichem Punkt im Projekt die letztendliche Kon- trolle behalten kann.

Initiieren eines Projekts ÔÇô Initiating a Project (IP 3)

Der Prozess IP ist innerhalb des Projekts der Hauptprozess der ersten Projekt- phase. Er dient zur allgemeinen Orientierung, zur Erstellung eines Plans und zur ersten Arbeitsverteilung.

Managen eines Phasenu╠łbergangs ÔÇô Managing a stage boundary (SB 4)

Der Prozess SB ist ein sich je nach Anzahl an Managementphasen wiederkehren- der Prozess, der fu╠łr den U╠łbergang von einer Projektphase in die na╠łchste verant- wortlich ist.

Steuern einer Phase ÔÇô Controlling a Stage (CS 5)

CS ist der in PRINCE2 am umfangreichsten beschriebene Prozess. Das liegt daran, dass die Haupt-Managementarbeit des Projektmanagers sich in diesem Prozess abbildet.

Managen der Produktlieferung ÔÇô Managing Product delivery (MP 6)

MP dient dazu, dem Projekt- und Teammanager einen Prozess an die Hand zu geben, u╠łber den sie ihre Arbeit und Arbeitspakete einander u╠łbergeben ko╠łnnen.

Abschlie├čen eines Projekts ÔÇô Closing a Project (CP 7)

Im Prozess CP wird dem Projektmanager ein Rahmenwerk zu einem erfolgreichen Projektabschluss mit an die Hand gegeben. Ziel ist es, alle notwendigen Doku- mente und Formalita╠łten u╠łber diesen Prozess abzudecken.

anpassbarkeitAnpassung an die Projektumgebung

PRINCE2 ist als ein Projektmanagement Framework sehr generisch gehalten. Hieraus resultiert der Vorteil einer vielfa╠łltigen Einsetzbarkeit. Es ist jedoch auch wichtig zu erwa╠łhnen, dass dadurch ein hohes Ma├č an Anpassungsfa╠łhigkeit gegeben sein muss. Diese wird vor allem in der Auspra╠łgung ÔÇ×PRINCE2 AgileÔÇť deutlich.

PRINCE2 Agile ist anders wie viele Leute vermuten keine eigene Methode. Vielmehr handelt es sich um eine Auspra╠łgung, eine von den Rechteinhabern definierte Art der Anpassungen von PRINCE2, in Richtung der agilen Welt, der agilen Techniken und der agilen Vorgehenwei├čen. Es wird hierbei die Frage beantwortet, wie PRINCE2 als immer noch wichtigstes Projektmanagement Framwork, mit agilen Produktentwick- lungsmethoden wie z.B Scrum, Kanban, Lean StartUp o.A╠ł. kombiniert werden kann.

Was bedeutet aber nun Anpassungsfa╠łhigkeit oder Tailoring? Es bedeutet, dass die- Methodik in ihrer theoretischen Reinheit A) niemals zu 100% angewendet werden kann und B) durch die generische Formulierung, durch einfache ÔÇťAnpassungenÔÇť, auf sa╠łmtliche Projekte adaptierbar ist.

Dies ko╠łnnte zum Beispiel mit den folgenen Optionen geschehen:

Die Vereinfachung der Methodik

Zum Beispiel Techniken und Praktiken werden schlanker gestaltet. Das hat vor allem in Bereichen, wo mit Agilita╠łt gearbeitet wird, einige Vorteile. Da dort oft auf Dokumente und Berichte verzichtet wird bzw. sie sehr schlank eingesetzt werden.

Die Formalisierung bzw. Informalisierung

Zum Beispiel Berichte oder Meetings werden bei dem Mittagessen abgehalten. Auch dieser Gedanke trifft aktuell den Zahn der Zeit. Das Mindset vieler Mitarbeiter geht aktuell eher in die Richtung ÔÇ×Mee- tings nervenÔÇŁ. Weshalb eine Vereinfachung einen hohen Grad an Zustimmung in- nerhalb der Unternehmen erfa╠łhrt.

Die Umgestaltung von Formaten

Zum Beispiel Berichte oder Tabellen werden in ihrer Darstellung vera╠łndert. Oft kommt das aufgrund von externen Anforderungen wie z.B. Regulatorik oder Style-Guides zum Tragen. Dies hilft, dass PRINCE2 nicht durch z.B. Unternehmensvorgaben aus dem Rennen genommen wird.

Die Zusammenfu╠łhrung / Splittung

Zum Beispiel werden viele einzelne Berichte in einem gro├čen Bericht zusammengefu╠łhrt. Hier hat PRINCE2 selbst erkannt, dass eine gewisse Komplexita╠łt und Schwerfa╠łlligkeit vorhanden sind. Und somit eine Verschlankung vor allem fu╠łr kleine Projekte Sinn machen kann.

Das Renaming

Zum Beispiel wird in einer Organisation das Wort ÔÇ×KundeÔÇť anders als in PRINCE2 definiert. So nennt man den Kunden im Projekt ÔÇ×AbnehmerÔÇť. Alternativ werden Rollen in PRINCE2 an die bestehenden Rollen eines Unternehmens angepasst. Diese Hintertu╠łr benutzt PRINCE2 fu╠łr Unternehmen und Menschen, die mit dem Mindset ÔÇ×Es bleibt alles so wie es istÔÇŁ an den Tag gehen. Mit diesem Trick kann ein PRINCE2-Projektmanager den Stakeholdern des Projekts das Gefu╠łhl geben, dass alte Strukturen (vor allem seine gefu╠łhlte Macht) bestehen bleiben ko╠łnnen, aber dennoch neue und bessere Methoden eingefu╠łhrt werden.

Nicht angepasst werden hingegen die 7 Grundprinzipien. Diese bleiben im vollen Ma├če bestehen. Wenn man sich diese Vorschla╠łge zur Anpassung von PRINCE2 anschaut, wird man erkennen, dass diese vereinzelt Sinn machen, vereinzelt sehr a╠łhnlich sind bzw. einen sehr a╠łhnlichen Sinn verfolgen. Na╠łmlich der Anpassbarkeit auf die Gegebenheiten. Und manche Vorschla╠łge aus purem U╠łberlebenswillen von PRINCE2 innerhalb von alten und ÔÇ×es-a╠łndert-sich-nichtsÔÇŁ-getriebenen Unternehmen vorgeschlagen werden.

PRINCE2: Wie kannst du zertifiziert werden?

Die Regularien, um die Zertifizierung von PRINCE2 zu erlangen, sind im Vergleich zu vielen anderen Zertifizierungen sehr eindeutig und klar geregelt. Seit 2017 haben die Rechteinhaber von PRINCE2, AXELOS, entschieden, die Zertifizierung ausschlie├člich ├╝ber das Pr├╝fungsinstitut PEOPLECERT zu vergeben. PEOPLECERT ist ein weltweit f├╝hrendes Zertifizierungsinstitut, das die Kompetenz besitzt, Trainingsinstituten wie der Agile Heroes GmbH die Akkreditierung f├╝r PRINCE2-Trainings und -Pr├╝fungen zu vergeben. Diese Akkreditierung testiert die Qualit├Ąt unserer Trainings, Online-Kurse, Materialien und B├╝chern auf h├Âchstem Niveau.

Innerhalb von PRINCE2 gibt es verschiedene Zertifizierungslevel und sogar zwei verschiedene Zertifizierungsstr├Ąnge. Zum einen gibt es den Weg der klassischen PRINCE2 Methode und zum anderen selbstverst├Ąndlich den von PRINCE2 Agile. Den Unterschied zwischen beiden Varianten haben wir dir hier und hier bereits ausf├╝hrlich erkl├Ąrt. Solltest du dazu dennoch weitere Fragen haben, dann melde dich gerne bei uns. Wir helfen dir gerne weiter. Um es kurzzufassen: PRINCE2 Agile ist eine hybride Projektmanagement Methode, die sowohl die Vorteile einer klassischen Methode wie zum Beispiel PRINCE2, mit denen einer agilen Methode wie zum Beispiel SCRUM vereint.

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PRINCE2 Zertifizierungen: Foundation

Die PRINCE2 Foundation Pr├╝fung ist die Grundlagenpru╠łfung, die zum Beispiel auch auf Basis unseres Buches geschrieben und bestanden werden kann. Die Pr├╝fung schlie├čt du mit dem Zertifikat PRINCE2 Foundation ab. F├╝r die Pr├╝fung hast du ganze 60 Minuten Zeit. Innerhalb dieser Zeit musst du 60 Fragen beantworten. Damit die Pru╠łfung als ÔÇ×bestandenÔÇť gilt, mu╠łssen mindestens 33 Fragen bzw. 55% richtig beantwortet werden. Die Pru╠łfung wird zudem als ÔÇ×Closed BookÔÇť-Pru╠łfung abgehalten, was bedeutet, dass keine Hilfsmittel erlaubt sind. Die Fragen sind im Single Choice-Format gestellt. Es ist immer nur eine Antwort richtig. Die Antwortka╠łstchen m├╝ssen hierbei lediglich angekreuzt werden.

PRINCE2 Zertifizierungen: Practitioner

Die PRINCE2 Practitioner-Pru╠łfung ist die Fortgeschrittenen-Pru╠łfung. Wer diese Pru╠łfung absolvieren mo╠łchte, muss bereits eine PRINCE2 Foundation- Zertifizierung vorweisen oder diese direkt vor dem Fortgeschrittenentraining zum PRINCE2-Practitioner erlangen. Die Pru╠łfung kann ferner nur abgelegt werden, wenn man an einem PRINCE2 Practitioner-Training einer akkreditieren Trainingsorganisation teilgenommen hat. Die Pru╠łfung schlie├čt mit dem Zertifikat ÔÇ×PRINCE2 PractitionerÔÇť ab. F├╝r die Pr├╝fung hast du 2,5 Stunden Zeit. Innerhalb dieser Zeit musst du 80 Fragen beantworten. Damit die Pru╠łfung als ÔÇ×BestandenÔÇť gilt, mu╠łssen mindestens 44 Fragen bzw. 55% richtig beantwortet werden. Die Pru╠łfung wird zudem als ÔÇ×Open BookÔÇť-Pru╠łfung abgehalten, was bedeutet, dass das offizielle PRINCE2 Manuel Book als Hilfsmittel verwendet werden darf und auch sollte. Die Pru╠łfung basiert auf einem Beispielprojekt, welches mit der Pru╠łfung zusammen ausgeben wird. Die Fragen sind im Single Choice- und Multiple Choice-Format gestellt.

PRINCE2 Zertifizierungen: Agile Foundation

Als weiteren Zertifzierungsweg gibt es neben der klassichen PRINCE2 Foundation auch die Agile Foundation. Hierbei wird von Anfang an ein auf die Anforderungen der agilen Welt angepasstes PRINCE2 Agile, gelehrt. Die Pr├╝fung dauert rund 60 Minuten, innerhalb dieser Zeit musst du 50 Fragen beantworten. Davon m├╝ssen 55% richtig beantwortet werden.

PRINCE2 Zertifizierungen: Agile Practitioner

Der Agile Practitioner bietet sich wunderbar als Variante zur agilen Vertiefung und Anpassung von PRINCE2 an. Unser Meinung nach ist die Kombination von PRINCE2 Foundation in der klassichen Variante und PRINCE2 Agile Practitioner optimal. Hierdurch lernt man das grundlegende PRINCE2-Versta╠łndnis in Kombination mit einer Anpassung nach PRINCE2 Agile und kann somit beide Welten perfekt kombinieren. Die Pr├╝fung dauert 2,5 Stunden, innerhalb dieser Zeit m├╝ssen 50 Fragen beantwortet werden. Davon 60% richtig.

PRINCE2 Zertifizierungen: Professional

Der PRINCE2 Professional ist die h├Âchste Zertifizierung, die es innerhalb von PRINCE2 gibt. Hierbei ist zu beachten, dass es sich hierbei um keine Pr├╝fung, sondern um ein 2,5-ta╠łgiges Assessment handelt. Innerhalb der 2,5 Tage muss der Pr├╝fling sein geballtes PRINCE2-Wissen vor einem Moderator und zwei Assessoren unter Beweis stellten. Das Assessment schlie├čt mit dem Zertifikat ÔÇ×PRINCE2 ProfessionalÔÇť ab.

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