Welche OKR Events gibt es?

okr-events

Die Thematik der OKR Events lässt sich wohl als eklatanteste Ursache für das Scheitern einer profitablen OKR-Einführung identifizieren, wobei an dieser Stelle insbesondere die unternehmensweite Integration des Managementsystems in das bestehende Tagesgeschäft die entscheidende Problemquelle darstellt. Die ausgearbeiteten OKRs mit der Hoffnung in die Abstellkammer zu packen, dass sie sich mehr oder weniger von selbst erledigen, ist kein guter Ansatz und in der Regel nicht von Erfolg gekrönt. Vielmehr sind sie so zu integrieren, dass das gesamte Unternehmen quasi auf OKRs läuft. Über allem stehend ist dafür eine geeignete Form einer digitalen Heimat einzurichten, welche der gesamten Belegschaft auf transparente Art und Weise Zugang zu sämtlichen OKRs der Unternehmung gewährt.

OKR Events: Welche Meetings sind unerlässlich?

Um OKRs langfristig erfolgreich im Unternehmen zu integrieren, müssen diese präsent sein. Das heißt nicht, dass jeder Handgriff oder jede Detailentscheidung direkt mit dem Grundgedanken der Zielsetzungsmethodik in Verbindung stehen muss. Jedoch sollte eine gewisse, von Regelmäßigkeit geprägte OK Events-Struktur aufgebaut werden, um die strategischen Ableitungen mit dem Tagesgeschäft sowie entsprechenden operativen Tätigkeiten zu verknüpfen. Weiterhin sollte diese für alle Mitarbeiter des Unternehmens identisch sein und eine feste Agenda für einzelne Meetings festlegen, um Komplexität zu reduzieren und folglich die Effizienz des gemeinsamen Austauschs zu verbessern. Zudem kann ein regelmäßiger Status Report den Austausch von Informationen derart ausgestalten, dass Informationen verdichtet zur Verfügung gestellt werden. Dies hat zur Folge, dass alle Beteiligten schnell die richtigen Informationen erhalten, um entsprechende Entschlüsse zu ziehen. Im folgenden Abschnitt dieses Unterkapitels soll eine grobe Darstellung einer möglichen praxisorientierten Meeting-Struktur erfolgen, indem gängige Events des OKR-Regelprozesses vorgestellt sowie deren Bedeutung erläutert werden.

Townhall Meeting

Hierbei handelt es sich um ein relativ allgemein gehaltenes Meeting im größeren Kreis. Es dient einem Austausch über alle Ebenen hinweg und basiert in der Regel auf einem sehr offenen Format, sodass alle Mitarbeiter die Möglichkeit der Teilnahme haben. Der Kerngedanke des Meetings umfasst zwei wesentliche Aspekte. Einerseits ist die Geschäftsführung in diesem Format direkt für alle Mitarbeiter ansprechbar, wodurch jegliche Themenfelder offen angesprochen und thematisiert werden können, die andernfalls oftmals zu kurz kommen. Weiterhin verkündet die Geschäftsführung hier wesentliche strategische Entscheidungen und thematisiert bedeutsame Neuerungen.

Es handelt sich hierbei nicht um ein klassisches OKR-Meeting, jedoch wird es in der Praxis ergänzend oftmals eingeführt bzw. beibehalten, um den Mitarbeitern einen direkten Zugang zur Führungsebene zu gewähren. Dies bietet ergänzend die Möglichkeit wichtigen Input für die strategische Ausrichtung des Unternehmens, in Bezug auf dessen Vision, sammeln zu können. Frequenz und Länge sind hier stark abweichend, jedoch sind oftmals wöchentliche Meetings à 30 min oder monatliche à einer Stunde vorzufinden, je nachdem, worauf das Unternehmen intern den Fokus setzt und was für Themen sich auf dessen Agenda befinden.

Leadership Meeting

Das Leadership Meeting betrifft, wie der quartalsweise OKR-Workshop, das Management in Form der ersten beiden Führungsebenen. Bezüglich der Frequenz erweist sich in den meisten Fällen ein wöchentliches Zusammenkommen von ein bis zwei Stunden als sinnvoll, je nachdem, wie viele Personen der Teilnehmerkreis umfasst. Im Fokus stehen hier die OKRs der Unternehmensebene sowie die Abstimmung der Abteilungs- varianten. Vordergründig sollten dabei auftretende Probleme, deren Behebung als auch die Betrachtung der Confidence Level sowie eine cross- funktionale Synchronisation bezüglich des gemeinsamen Einwirkens auf das übergeordnete OKR-Set betrachtet werden.

Weekly OKR Review

Hierbei handelt es sich im Rahmen des Formats um das Pendant zum Leadership Meeting, lediglich auf Team- bzw. Abteilungsebene. Ziel ist es, innerhalb des Kreises den Status quo der eigenen Sets zu erörtern, um folglich auftretende Probleme gemeinsam zu diskutieren und Folgeaktivitäten zu besprechen und die für eine maximale Nutzenstiftung in den kommenden Wochen abzuwägen. Zudem gilt es im Rahmen einer kompakten Reflexion festzuhalten, was in der Woche erreicht wurde, welche Lerneffekte und Verbesserungsvorschläge mit in die kommende Woche genommen werden können sowie einen groben Ausblick der kommenden zwei Wochen zu diskutieren und erwartende Schwierigkeiten zu thematisieren. Das Ganze geschieht in einem zeitlichen Rahmen von bis zu maximal zwei Stunden, sowohl im Kreis des Abteilungsleiters mit seinen untergeordneten Teamleitern als auch zwischen den Teamleitern und ihren zugehörigen Teammitgliedern.

Quarterly OKR Review

Das sogenannte Quarterly OKR Review ist die Ausweitung seines wöchentlichen kleineren Bruders und findet ebenfalls zwischen den Abteilungsleitern und ihren untergeordneten Teamleitern sowie zwischen den Teamleitern und den entsprechenden Teammitgliedern statt. Die Routine ähnelt stark der wöchentlichen Variante, allerdings bezieht sich die Beurteilung rückblickend auf das gesamte Quartal. Der komplette Ablauf, basierend auf den Aspekten der Zielerreichung, Reflexion und einem Ausblick, stützen sich demnach auf diesen Zeitrahmen mit Hin- blick auf die Analyse der OKRs des abgelaufenen Quartals. Jedoch sollte an dem entsprechenden Tag deutlich mehr Zeit dafür eingeplant werden, wobei ein halber Arbeitstag als realistisch anzusehen ist. Dies ist einerseits auf die aufwendigere Analyse des OKR-Quartalsergebnisses zu- rückzuführen, hauptsächlich jedoch verursacht durch die Ausarbeitung eines Vorschlags für die OKRs des anstehenden Quartals, welcher in der Regel die meiste Zeit in Anspruch nimmt. Dieser Vorschlag dient wiederum der nächstgelegenen Ebene als Input für die Ausarbeitung ihres Vorschlags, wonach die Ausarbeitung auf individueller Ebene letztendlich das Fundament dieses Konzepts darstellt.

One-on-one

Hierbei handelt es sich um eine wöchentliche Besprechung zwischen einem Mitarbeiter und seinem zugehörigen Teamleiter sowie diesem Teamleiter und seinem übergeordneten Abteilungsleiter, welche im Normalfall nicht länger als eine halbe Stunde dauern sollte. Auf unterer Ebene werden an dieser Stelle die persönlichen OKRs des Mitarbeiters gemeinsam mit seinem Vorgesetzten durchgegangen, um diese im Anschluss auf das übergeordnete Set des Teams einschätzen und finalisieren zu können. Der Kern des Managementsystems ist es nämlich, die Quartalsziele und Schlüsselelemente bis auf Teamebene herunterzubrechen, um Mitarbeiter folgend die Möglichkeit zu geben, ihr eigenes, auf jenes des Teams einzahlendes OKR-Set auszuarbeiten.

Anschließend erfolgt ein ständiger Abgleich zwischen zwei Ebenen, wobei der ursprünglich ausgearbeitete Vorschlag immer von unterer Ebene stammt und von überliegender Ebene versucht wird, diesen in enger Kommunikation auf das jeweilige einzahlende Set bestmöglich anzupassen. Hierbei kommt es selbstverständlich oftmals zu Interessenskonflikten, da insbesondere Team und Abteilungsleiter sowohl Druck und Einflussfaktoren von oben als auch von unten verspüren.

Retrospektive

Nebst der vierteljährigen Review gibt es zum Ausklang des Quartals zusätzlich die sogenannte Retrospektive, ein ebenfalls gängiges Meeting agiler Umsetzungsvorhaben. Während im Rahmen des Review Meetings der Fokus eher auf der Zielerreichung sowie der Analyse der OKRs liegt, konzentriert sich die Retrospektive darauf den OKR-Prozess zu bewerten, einzuordnen und entsprechende Learnings für kommende Sprints zu erarbeiten. Insbesondere Abläufe sowie zwischenmenschliche Aspekte stehen im Vordergrund und sollten an dieser Stelle zur Sprache kommen. Demnach gilt es, Feedback jeglicher Art direkt zu äußern, um den Prozess innerhalb des Unternehmens zu verbessern und langfristig voranzutreiben.

Das Meeting schließt einen Zyklus final ab, ist an eine Maximallänge von drei Stunden geknüpft und sollte im Optimalfall individuell angepasst bereichs- und hierarchieübergreifend durchgeführt werden. Die Rolle des OKR-Masters, auch OKR-Champion genannt und im kommenden Kapitel thematisiert, ist in diesem Meeting von besonderer Wichtigkeit. Während der OKR-Master bei anderen Meetings nach Bedarf optional hinzugezogen werden kann, steht die entsprechende Person hier im Mittelpunkt und leitet das gesamte Geschehen.

Die Retroperspektive gilt im OKR-Prozess als das entscheidende Element für kontinuierliche Verbesserung und basiert auf dem Konzept des „geschützten Raumes“, welches sich auf die allgemeine Kommunikation bezieht. Zwar ist es die Aufgabe des OKR-Masters, eine gewisse Atmosphäre zu erhalten und gegebenenfalls zu intervenieren, jedoch soll an dieser Stelle von Seiten des Teams frei kommuniziert werden, um alle relevanten Aspekte jeglicher Herkunft anzusprechen.

Zusammenfassung: OKR Events

Auch im OKR Framework spielen Events, Meetings und Regeltermine eine essenzielle Rolle. Warum? Sie werden benötigt, um sich die ausgerufenen Objectives & Key Results stets vor Augen zu führen. Nur so kann man herausfinden, ob man sich auf dem richtigen Weg befindet oder ob man einen neuen Weg einschlagen muss. Das Framework empfiehlt hierfür die oben aufgeführten Events. Wenn du mehr zu OKR erfahren möchtest, dann schau dir gerne unser Agile Heroes Education Video dazu an.

Dieser Eintrag wurde veröffentlicht am Blog, OKR. Setzte ein Lesezeichen permalink.