Design Thinking: Guide f├╝r Einsteiger

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Design Thinking und andere agile Projektmanagementmethoden (wie zum Beispiel SCRUM) sind heute nicht mehr aus dem Berufsalltag vieler Unternehmen wegzudenken. Ob Apple, Uber, SAP, EBay, AirBnB, Google, Facebook, Amazon oder Spotify – alle vertrauen auf agile Methoden und Design Thinking um wettbewerbsfa╠łhig zu bleiben und immer wieder neue Trends und Innovationen auf den Markt zu bringen.

Aber nicht nur Weltkonzerne setzen auf Agilita╠łt. Auch immer mehr traditionelle Unternehmen sowie Startups erkennen den Mehrwert dieser Herangehensweise. In diesem Guide f├╝r Einsteiger wollen wir Dir einen Einblick in die Welt des Design Thinking und der Agilita╠łt geben. Der Guide beginnt mit einem allgemeinen Teil, in dem wir auf den Ursprung der Methode, den Begriff und die Grundpfeiler des Design Thinking eingehen. Wir werden Rahmenbedingungen, Prinzipien, Teamzusammenstellungen und Prozess-Phasen beleuchten.

Design Thinking Grundlagen

Was ist Design Thinking?

Design Thinking bezeichnet eine Sammlung von agilen Methoden, Tools und Techniken die – in Kombination – Teams unterstu╠łtzen komplexe Probleme zu lo╠łsen und Innovationen zu schaffen. Ziel ist es nutzerzentrierte Ideen zu entwickeln, zu testen, und somit den gro╠ł├čtmo╠łglichen Wert fu╠łr Unternehmen, Stakeholder und Nutzer zu generieren.

Gerade in Startups ist Design Thinking DIE Methode um Innovation zu fo╠łrdern und Kreativita╠łt freizusetzen; insbesondere wenn wenige Daten vorhanden sind bzw. das Problem noch recht unspezifisch und / oder sehr komplex ist. Natu╠łrlich werden Design Thinking Methoden auch in etablierten, gro├čen Unternehmen tagta╠łglich genutzt ÔÇô vor allem um Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, neue Zielgruppen und Nischen zu erschlie├čen und wenn die Problemstellungen sehr nutzerzentriert sind. Was genau dies bedeutet werden wir noch genauer ero╠łrtern.

Warum ist Design Thinking so erfolgreich?

Immer mehr Unternehmen wenden Design Thinking Methoden an, um Prozesse effizienter und Produkte wettbewerbsfa╠łhiger zu machen. Design Thinking Methoden unterstu╠łtzen Teams dabei sowohl Wirtschaftlichkeit, Machbarkeit und Mehrwert von Lo╠łsungen (Mensch, Technik, Wirtschaft) zu ero╠łrtern und miteinander zu vereinbaren. Innovationen, die auf dem Markt bestehen wollen, mu╠łssen die Schnittmenge zwischen diesen Aspekten treffen und dabei die Machbarkeit innerhalb der Organisation beachten. Unternehmen stehen heutzutage vor anderen Herausforderungen als noch vor 30 Jahren: Globale Ma╠łrkte, wachsende Konkurrenz, Kunden die Zugang zu fast unbegrenzten Informationen haben, die Wichtigkeit von Kundenrezessionen und sich immer rasanter vera╠łnderte Bedingungen.

Unternehmen sehen sich daher dazu gezwungen neue Produkte, Features und Services in immer ku╠łrzeren Absta╠łnden auf den Markt zu bringen, um wettbewerbsfa╠łhig zu bleiben.
Dies ist auch mit Risiken verbunden. Ein neues Produkt, welches nicht vom Markt angenommen wird, bringt nicht nur finanzielle Scha╠łden mit sich, sondern kann die Reputation und somit den Erfolg eines Unternehmens nachhaltig scha╠łdigen. Gerade bei kleinen und mittelsta╠łndigen Unternehmen kann dies schnell zu einer ernsthaften Krise fu╠łhren.

Mit Innovationen zum Erfolg

Wie ko╠łnnen wir also sicherstellen, dass Innovationen bzw. Weiterentwicklungen von Produkten erfolgreich sind? Das Anwenden der Design Thinking Methode gibt hierzu natu╠łrlich keine 100%ige Garantie. Studien haben jedoch gezeigt, dass Unternehmen die Design Thinking anwenden durchaus signifikante positive Entwicklungen verzeichnen. Unternehmen die Design-Orientiert arbeiten, haben den S&P Index u╠łber 10 Jahre mit 219% outperformert und haben u╠łber einen 1,5 Mal gro╠ł├čeren Marktanteil.

Am Ende wollen wir alle liefern was gebraucht wird. Jedoch mu╠łssen wir auch bedenken: Wenn sich alles gleicht, kommt es auf den Unterschied an. Design Thinking ist unter anderem deshalb so erfolgreich weil es beide Aspekte vereint. Wir bescha╠łftigen uns mit den Fragen: Was braucht der Kunde um Probleme XY zu lo╠łsen? Wie ko╠łnnen wir ihm helfen Problem XY auf eine andere Art zu lo╠łsen als es in der Vergangenheit getan wurde oder wie die Konkurrenz es tut? Der Design Thinking Prozess ist darauf ausgelegt genau das zu erreichen.

Was ist Agilit├Ąt?

Design Thinking ist ein agiler Prozess. Immer mehr Unternehmen haben es sich heute auf die Fahne geschrieben agil zu arbeiten, dies kann auf die verschiedensten Arten und Weisen gelebt werden. Was haben alle agilen Methoden und Frameworks gemeinsam und welche agilen Methoden und Rahmenwerke gibt es? Das Ganze haben wir hier in unserem Artikel zum Thema Agilit├Ąt genauer erl├Ąutert.

Agile Projekte setzen im Wesentlichen auf kurze und regelma╠ł├čige Entwicklungszyklen. So kann auf Vera╠łnderungen, insbesondere auch in Bezug auf die Anforderungen, die der Kunde und Nutzer an das Endprodukt stellt, schnell reagiert werden. Zudem kann regelma╠ł├čig und kurzfristig Feedback eingeholt und angepasst werden. Wie in den vorherigen Kapiteln beschrieben, setzt Design Thinking auf kurze Entwicklungszyklen und inkrementelles und iteratives Vorgehen.

Agilit├Ąt r├╝ckt Kunden in den Fokus

Des Weiteren liegt der Fokus bei agilen Projekten auf einem fru╠łhen Markteintritt. Ziel ist es hierbei mo╠łglichst fru╠łh Feedback vom Markt und den Nutzern zu erhalten. Dieses Feedback wird dann immer wieder in neuen Zyklen und Versionen des Produktes eingebracht. So entsteht einerseits sehr schnell ein Produkt, das am Markt ist und das sich gleichzeitig fortlaufend verbessert und damit im Kundenwert steigt. Auch beim Design Thinking stehen der Nutzer und fru╠łhes Feedback im Fokus.

Agile Projekte bauen auf eine gewisse Art von Teamarbeit. Hierbei stehen Transparenz (alle haben Zugriff zu allen Informationen, Wissen wird geteilt), Hierachielosigkeit (Rollen anstatt Titel), Offenheit (alle du╠łrfen Ideen a╠łu├čern) und Interdisziplinarita╠łt im Vordergrund. Dies sind Werte, die auch im Design Thinking gro├č geschrieben werden. In agilen Projekten sind Fehler willkommen. Das Motto lautet hier: Fail fast! Dies ist wahrscheinlich eine Regel, die wir Deutsche mit Abstand am wenigsten beherrschen: uns einzugestehen, dass wir nicht erfolgreich sind.

Fehler sind willkommen!

In vielen Projekten erleben wir das Gleiche. Am Anfang wollen es alle ÔÇ×AgileÔÇť machen (gleichgesetzt mit ÔÇ×jungÔÇť und ÔÇ×coolÔÇť), haben aber das Thema Agilita╠łt nur ansatzweise verstanden. Das Ergebnis ist, dass auf einmal alle in kurzen Hosen zur Arbeit kommen, sich anfangen zu duzen, Post-Its an die Wand kleben, jedem mo╠łglichst viel Freiraum lassen und denken, dass keine Struktur oder Dokumentation richtig ist. Dann werden, vor allem in Konzernen, viele Millionen ÔÇ×verbratenÔÇť, nur um nach der typischen Storming-Phase eines Teams festzustellen, dass Agilita╠łt doch nicht nur ÔÇ×coolÔÇť sein bedeutet. Als na╠łchstes werden weitere Millionen in die Hand genommen, um das Projekt einzuschra╠łnken, Reportings und Dokumentationen einzufu╠łhren, die Stunden in der Erstellung brauchen und am Ende niemand wirklich liest, nur um dem Lenkungssauschuss, oder dem Vorstand das Gefu╠łhl zu geben, sie wu╠łrden wieder die Kontrolle u╠łber das Projekt erlangen.

Monate spa╠łter und nachdem alle Bemu╠łhungen des mittleren Managements auf einmal nicht mehr ausreichen, um zu verbergen, dass das Projekt plo╠łtzlich doch zwei Jahre la╠łnger dauert als urspru╠łnglich geplant und das Produkt sowieso nur ein Zehntel des eigentlich angestrebten Mehrwertes bietet, hat das Projekt inzwischen einen Punkt erreicht, den alle fu╠łrchten: Den Point of no Return. Der Point of no Return ist ein Zeitpunkt im Laufe eines Projekts, bei dem bereits extrem viel Geld investiert wurde und bereits ein halbfertiges Produkt im Raum steht, weshalb ein Abbruch praktisch nicht mehr mo╠łglich erscheint. Beim agilen Arbeiten sollten wir uns immer wieder daran erinnern, dass Fehler, die fru╠łh erkannt werden durchaus positiv sein ko╠łnnen, denn langfristig vermeiden sie hohe Ausgaben und Frustration bei Unternehmen und Nutzern. U╠łberspitzt gesagt: Im agilen Team ist es gut, schnell zu scheitern.

Design Thinking Ursprung

Design Thinking ist derzeit ein Megatrend. Immer mehr Unternehmen, Teams und Startups nennen Design Thinking als eine der wichtigsten Methoden zur (Weiter-)Entwicklung ihrer Produckte und Dienstleistungen. deshalb sollten wir Design Thinking nicht als ÔÇ×irgendein HypeÔÇť abtun. Den Ursprung der Design Thinking Prinzipien ko╠łnnen wir bereits Anfang des vergangenen Jahrhunderts finden.

Bauhaus

Die grundlegenden Ideen und Prinzipien des Design Thinking haben ihre Wurzeln bereits in Entwicklungen in den 1920er Jahren. Damals wurde in der Bauhaus-Bewegung der Grundsatz ÔÇťForm follows function.ÔÇŁ popula╠łr. Dies bedeutet, dass danach gestrebt wurde Gegensta╠łnde nach Funktionen, nicht nach A╠łsthetik, zu entwickeln.

Systems Thinking

In den 1970er Jahren wurde Systems Thinking immer beliebter. Dies beschreibt eine Methode um Probleme in komplexen Systemen zu lo╠łsen. Wie beim Design Thinking ist es wichtig sich nicht zu fru╠łh auf eine Lo╠łsung festzulegen.

Design Thinking

Bekanntesten Va╠łter des Design Thinking sind der Informatiker Terry Winograd und David Kelly, der Gru╠łnder der Innovationsagentur IDEO. In Deutschland gilt der SAP-Gru╠łnder Hasso Plattner als einer der wichtigsten Pioniere des Design Thinking.

In den 1980er Jahren fu╠łhrte David Kelley erstmals die Design Thinking Phasen in seiner Agentur ein. Insbesondere der Fokus auf die ersten Phasen, die sich ausschlie├člich damit befassen Problem und Nutzerverhalten zu verstehen, revolutionierte das Innovationsmanagement.

Heute

Viele Unternehmen wie z.B. Apple, SAP, Amazon, Google und Lego wenden heute Methoden des Design Thinking an. 71% der Unternehmen die Design Thinking nutzen, berichteten in einer Studie aus dem Jahre 2017, dass die Einfu╠łhrung von Design Thinking Methoden Unternehmenskultur, Produkterfolg und Kundenzufriedenheit ma├čgeblich gesteigert hat. 10% der Fortune 500 Unternehmen nennen Design Thinking als Priorita╠łt Nummer 1.

Unterschied zwischen Designer & Design Thinker

Bevor wir fortfahren, sollten wir vielleicht noch auf den Unterschied zwischen einem Designer und einem ÔÇ×Design ThinkerÔÇť kla╠łren. Den Begriff ÔÇ×DesignerÔÇť bringen viele Menschen mit Berufen wie Grafik Designer, Modedesigner, oder Produktdesigner in Verbindung. Diese Ta╠łtigkeiten verbinden wir ha╠łufig mit Kreativita╠łt, A╠łsthetik und gestalterischem Talent. Diese sogenannten Talente haben bei Design Thinking Anwendern keine hohe Priorita╠łt. Design Thinking ist viel mehr eine wissenschaftliche Methode. Sie ermo╠łglicht es einem Team durch einen klar definierten Prozess mit strukturierten Phasen schneller Lo╠łsungen fu╠łr komplexe Probleme zu finden, die zuvor niemand erkannt hat. Natu╠łrlich sollte auch hier eine gewisse Kreativita╠łt gegeben sein. Diese hat jedoch nichts mit Talent, sondern mit einer analytischen Vorgehensweise zu tun, welche Kreativita╠łt bei den Teammitgliedern freisetzt.

Design Thinking Grundpfeilerdesign-thinking-saeulen

Bevor mit dem eigentlichen Design Thinking Prozess begonnen wird, sollte das Design Thinking Team bestimmte Grundpfeiler definieren. Jeder Design Thinking Prozess ist anders und es ist essentiell den Design Thinking Prozess dementsprechend von Anfang an zu gestalten und gegebenenfalls auch wa╠łhrend des Prozesses anzupassen.

Die 4 Grundpfeiler sind: Gemeinsame Prinzipien, Festlegung bestimmter Rahmenbedingungen, Zusammenstellung des Teams, Versta╠łndnis des Prozesses. Diese Aspekte du╠łrfen bereits wa╠łhrend der Vorbereitungsphase ÔÇô der sogenannten Phase 0 festgelegt werden. Aber auch hier gilt natu╠łrlich ÔÇô ÔÇ×Learning by DoingÔÇť oder ÔÇ×fail early and adjust.ÔÇŁ Die fru╠łhzeitige Definition dieser Aspekte gewa╠łhrleistet eine klare Gestaltung des weiteren Design Thinking Prozesses.

Prinzipien

Um Design Thinking erfolgreich umzusetzen darf eine gewisse Kultur gegeben sein. Teammitglieder und Umfeld leben und fossieren dabei bestimmte Werte und Prinzipien (das agile Mindset).

1) ┬áEs ist erlaubt ÔÇô sogar erwu╠łnscht ÔÇô Fehler zu machen – ganz nach dem Motto ÔÇ×Fail fast and learnÔÇť.

2) ┬áIterationen und ein kontinuierlicher Lernprozess ermo╠łglichen es, Ideen und Lo╠łsungsansa╠łtze zu verbessern und den gro╠ł├čtmo╠łglichen Wert fu╠łr den Nutzer zu schaffen.

3) ┬áDer Nutzer steht im Zentrum des Problems bzw. der daraus resultierenden Ideen. Nur wenn das Team den Standpunkt, die Herausforderungen und die Bedu╠łrfnisse des Nutzers wirklich kennt und versteht, kann es erfolgreich nachhaltige Lo╠łsungen generieren.

4) ┬áUm das zu erreichen du╠łrfen auch ÔÇťverru╠łckteÔÇŁ Ideen gea╠łu├čert und verfolgt werden. Kreativita╠łt soll gefo╠łrdert, ÔÇ×out oft he boxÔÇť Ideen respektiert und mit Offenheit begegnet werden.

5) ┬áTeammitglieder kommunizieren auf Augenho╠łhe und etablieren eine konstruktive Feedbackkultur.

6) ┬áAuch die Ra╠łumlichkeiten sind wichtig. Mo╠łbel, Material und Werkzeuge sollten flexibel genutzt werden ko╠łnnen.

7) ┬áUnd ÔÇťDonÔÇÖt be afraid of ChaosÔÇŁ – keine Angst vor Chaos. Am Anfang des Design Prozesses setzt das Team auf Quantita╠łt. Das hei├čt eine Vielzahl┬á von Ideen darf generiert werden. Das kann unter Umsta╠łnden etwas chaotisch wirken. Aber keine Sorge, der Design Thinking Prozess ist so strukturiert, dass das Chaos in jeder weiteren Phase einem sehr klaren Fokus weichen wird.

Rahmenbedingungen

Bevor mit dem eigentlichen Design Thinking Prozess begonnen wird, legt das Team bestimmte Rahmenbedingungen fest. Dies ist wichtig, damit alle Teammitglieder sowie Stakeholder ein gemeinsames Versta╠łndnis vom Prozess, der Philosophie und dem Nutzen dieser Herangehensweise vereint. Nur wenn Transparenz und perso╠łnliche Motivation gegeben sind, kann ein Design Thinking Prozess maximal erfolgreich sein.

Ist Design Thinking im Umfeld noch unbekannt? Dann ist eine kurze Einfu╠łhrung sehr hilfreich. Auch das Umfeld soll die gleiche Vorstellung vom gemeinsamen Ziel und dem sogenannten ÔÇ×GameplanÔÇť haben. Weitere Fragen die sich das Team stellt, lauten vielleicht:

Wie lautet die Zielvision? Wie lange dauert der Design Thinking Prozess?
Gibt es eine Timebox fu╠łr die verschiedenen Phasen? Wer sind die Teammitglieder? Welche Kommunikationskana╠łle werden genutzt? Wie wird dokumentiert? Gibt es einen Design Thinking Coach? Welche Methoden sollen in den verschiedenen Phasen angewandt werden?

Team

Wa╠łhrend des Design Thinking Prozesses fragen wir uns kontinuierlich:
Was braucht der Nutzer? Was kann dem Nutzer helfen? Und was sto╠łrt den Nutzer? Darauf kann es viele Antworten geben. Deshalb war es den Design-Thinking-Va╠łtern wichtig interdisziplina╠łre Teams zu bilden. Je mehr Experten, Blickwinkel und Ansa╠łtze, desto besser! Interdisziplinarita╠łt wird bei der Zusammenstellung des Design Thinking Teams daher gro├č geschrieben. Die Teammitglieder sollten gemeinsam u╠łber ein breites Wissen zum vorliegenden Thema, sowie individuelle tiefergehende Expertise verfu╠łgen. Dadurch gewinnen sie eine gewisse Multiperspektivita╠łt und ko╠łnnen das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.

Auf Titel sollte weitestgehend verzichtet und stattdessen Rollen vergeben werden. Z.B. ein Sales und Marketing Experte (welcher Kunden oder Nutzer besonders gut kennt); Designer (die auf Nutzerfreundlichkeit achten); Strategen, die Vision im Blick behalten; und Analysten die Verantwortung fu╠łr Zahlen und Daten u╠łbernehmen. Des Weiteren ist es hilfreich verschiedene Menschentypen in einem Team zu vereinen: Querdenker, Idealisten, Kritiker, Mediatoren und Fans, die als Multiplikatoren agieren. Das Buch Digital Innovation Playbook (Dark Horse Innovations, Murmann Publishers) beschreibt z.B. drei Spielertypen: Die Entdecker, ┬ádie Gestalter und die Evaluierer.

design-thinking-phasenPhasen

Verschiedene Design Thinking Vorreiter gestalten den Design Thinking Prozess anhand unterschiedlicher Modelle. Manche gro├če Unternehmen haben ihren eigenen Design Thinking Prozess entwickelt. Der Design Thinking Zyklus der Stanford School hat fu╠łnf Phasen: (1) Emphazise, (2) Define, (3) Ideate, (4) Prototype, (5) Test.

SAP hingegen reduziert den Zyklus auf vier Phasen: (1) Explore, (2) Discover, (3) Design, (4) Deliver. IBM gestaltet den Prozess anhand einer sich immer wiederholenden Iterationsschleife bestehend aus den Phasen (1) Observe, (2) Reflect. (3) Make. Andere Modelle beziehen auch die Implementierungsphase mit ein und erweitern den Prozess nach dem Testen um die Phasen: Story Telling, Pilot, Business Model und gelangen somit auf ganze 9 Phasen.

Der Design Thinking Prozess, dem wir uns in den folgenden Kapiteln widmen werden, besteht aus 6 Phasen:

1. Verstehen (Team arbeitsfa╠łhig machen)

Ô×ö Status Quo und Problem verstehen

Ô×ö Aufgabenstellung definieren

2. Beobachten

Ô×ö Nutzerverhalten, Hindernisse & Bedu╠łrfnisse identifizieren

Ô×ö Annahmen ableiten

3. Standpunkt definieren

Ô×ö Nutzertypen definieren

Ô×ö Problem aus Sicht der Nutzer beschreiben

4. Ideen generieren

Ô×ö Brainstorming

Ô×ö Gro├če Anzahl an Ideen entwickeln

5. Prototypen erstellen

Ô×ö Ideen konkretisieren und fokussieren

Ô×ö Prototypen entwickeln

6. Testen

Ô×ö Feedback einholen, Annahmen testen und Experimente durchfu╠łhren

Ô×ö Iterieren

Der Design Thinking Prozess

Kick-off Workshop

Bevor das Team mit dem eigentlichen Design Thinking Prozess beginnt, ist es empfehlenswert ein Kick-Off Meeting zu veranstalten. Hierzu sollten alle Stakeholder (Sponsoren, Manager, etc.) sowie das Team eingeladen werden. Wurde ein Projektleiter oder Challenge Manager ernannt, sollte dieser das Meeting leiten.

Ziel des Meetings ist es die Design Thinking Challenge zu betrachten und zu formulieren. Die Design Thinking Challenge beschreibt die eigentliche Problemhypothese, z.B. ÔÇ×Wir beno╠łtigen eine neue Plattform, u╠łber die Nutzer einen Arztbesuch digital durchfu╠łhren ko╠łnne, um den Besuch in der Arztpraxis zu vermeiden.ÔÇť Oder ÔÇťWir brauchen ein System fu╠łr die Urlaubsverwaltung.ÔÇŁ Auch wenn am Anfang des Projektes noch niemand wei├č, wie die eigentliche Lo╠łsung aussehen wird, mu╠łssen Aufgabenstellung und Rahmenbedingungen mit allen Stakeholdern kommuniziert werden.

Schritt 1:

Der Workshop Leiter kann die Aufgabenstellung (ein vorla╠łufiger Entwurf der Design Thinking Challenge) pra╠łsentieren. Diese kann im Anschluss ÔÇťauseinandergenommenÔÇŁ werden.

Schritt 2:

Die Teilnehmern ko╠łnnen die einzelnen Begriffe genau definieren, Verbindungen und Einschra╠łnkungen diskutieren und bereits potentielle Nutzergruppen nennen. Dies kann mit Post-Its gemacht werden, oder aber der Workshop Leiter sammelt den Input und gruppiert diesen. Des Weiteren sollten alle Informationen, die bereits bestehen, gesammelt werden, z.B. welche Personen in den Prozess mit einbezogen werden; welche Ressourcen, Artikel oder Best Practices zur Verfu╠łgung stehen, und welche Experten, die unterstu╠łtzen ko╠łnnen. Des Weiteren sollte der Zeitrahmen fu╠łr die ersten 3 Phasen des Prozesses festgelegt werden. In diesem Workshop geht es jedoch noch nicht, um das Budget fu╠łr die spa╠łtere Umsetzung der Lo╠łsung.

Schritt 3:

Im Anschluss ko╠łnnen mo╠łgliche Alternativen fu╠łr die Formulierung der Challenge besprochen und gesammelt werden.

Schritt 4:

Die Teilnehmer ko╠łnnen aus den Alternativen die passendste Challenge wa╠łhlen. Sinnvoll ist es, wenn jeder Teilnehmer kurz erla╠łutert warum er fu╠łr eine bestimmte Challenge stimmt. So wird beispielsweise aus: ÔÇťWir brauchen ein System fu╠łr die UrlaubsverwaltungÔÇŁ
-> ÔÇťWir mo╠łchten Mitarbeiter und Personalverwaltung helfen, Abwesenheiten digital und effizient zu verwalten, um mehr Transparenz und bessere Absprachen im Unternehmen zu schaffen.ÔÇŁ

Nur wenn die Challenge klar formuliert wurde, kann der eigentliche Design Thinking Prozess beginnen. Alle Teilnehmern sollten jedoch wissen, dass sich die Challenge im Laufe des Projektes durchaus a╠łndern kann, da bis dato nur mit Annahmen gearbeitet wird, die wa╠łhrend des Prozesses durch die Einbindung von Nutzern gepru╠łft werden.

Schritt 5:

Zum Schluss wird ein zweiter Workshop, der Lo╠łsungsphasen Kick off Workshop, der am Ende von Phase 3 stattfindet, vereinbart.

Phase 1: Verstehen

In Phase 1 werden der Ist-Zustand und dessen Herausforderungen definiert und vertieft.
Dies kann zum Beispiel mit ersten Expertengespra╠łchen, Recherche aus Praxis und Forschung und Nutzeranalysen erreicht werden.

Basierend darauf definiert das Team erste Erkenntnisse und Annahmen. Wichtig ist es noch nicht in Lo╠łsungen zu denken, sondern lediglich den Status Quo und das Problem zu verstehen. Albert Einstein hat einmal gesagt ÔÇŁWenn ich eine Stunde Zeit ha╠łtte, um ein Problem zu lo╠łsen, wu╠łrde ich 55 Minuten damit verbringen, u╠łber das Problem nachzudenken, und fu╠łnf Minuten u╠łber die Lo╠łsung .ÔÇŁ Diese Herangehensweise sollte auch im Design Thinking bedacht werden. Erst wenn wir die unbewussten, oftmals versteckten Bedu╠łrfnisse der Nutzer entdecken und verstehen, ko╠łnnen wir wirklich innovative, erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen entwickeln.

Phase 2: Beobachten

Ziel der zweiten Phase, dem Beobachten, ist es das Problem aus Nutzersicht zu vertiefen.
Das Team mo╠łchte Nutzerverhalten und Nutzertypen im Detail verstehen und sogenannte Insights ÔÇô tiefergehende Einsichten – generieren.

Diese erha╠łlt es zum Einem durch Datenanalyse und durch sogenannte ÔÇ×Synthese- MethodeÔÇť, also quantitative Methoden, und zum Andern durch sogenannte Feldstudien, die auch in den Sozialwissenschaften angewandt werden, also qualitative Methoden. Die Kombination dieser beiden Techniken ist ideal um Wissen u╠łber die Bedu╠łrfnisse des Nutzers zu generieren und zu vertiefen.

Phase 3: Standpunkt generieren

Das Ziel der dritten Phase ÔÇťStandpunkt generierenÔÇŁ ist es das Problem aus Sicht des Nutzers neu zu definieren.

Dabei ko╠łnnen folgende Tools helfen: Personas (bleibt langfristig im Geda╠łchtnis, hilft dem Team auf einen Stand zu kommen) und Problem Statements oder User Stories.

In Phase 3 verwendet das Team die Erkenntnisse aus den ersten beiden Phasen um den Kern des u╠łbergeordneten Problems fu╠łr bestimmte Nutzergruppen sehr genau zu analysieren.
Nachdem sie in Phase 1 und 2 die Nutzergruppen genau kennenlernten, definieren sie nun konkrete Standpunkte ÔÇô Points of View.

Die Definition von Standpunkten ist besonders hilfreich, da das Team inspiriert wird weiterzuarbeiten, eine Grundlage entsteht, um Entscheidungen treffen zu ko╠łnnen, es ein Fokus auf das Problem gibt und die wichtigsten Blickwinkel auf das Problem herausgearbeitet werden.

Phase 4: Ideen finden

In Phase 4 gehen wir vom Problemraum in den Lo╠łsungsraum u╠łber.
Nachdem wir Phase 3 abgeschlossen haben, haben alle Teammitglieder das gleiche Versta╠łndnis vom Kern des Problems. Nun geht es in die wirklich kreative Phase.
Das bedeutet das Team beginnt Ideen, basierend auf den Erkenntnissen aus den Phasen 1-3, weiterzuentwickeln und auszuarbeiten. Hier sind Post-Its, Filzstifte, Metaplanwa╠łnde oder Whiteboards und Klebepunkte besonders hilfreich.

Wichtig ist es zu bedenken, dass in Phase 4 auf Quantita╠łt statt Qualita╠łt gesetzt wird. Ziel ist es so viele Ideen wie mo╠łglich zu sammeln. Das kann etwas chaotisch wirken. Aber keine Sorge, am Anfang ist es normal dass ÔÇťChaosÔÇŁ bei der Ideenfindung herrscht. Das ist kein Grund zur Besorgnis. Dieses vermeintliche Chaos wird in den na╠łchsten Phasen einem Fokus weichen. Der sogenannte zeigt wie sich im Laufe des Design Thinking Prozesses ein klarer Fokus herauskristallisiert. ┬áDurch verschiedene Brainstorming Methoden werden in Phase 4 Ideen gesammelt, geclustert und vertieft. Beispiele fu╠łr ein Brainstorming Methoden sind Crazy 8, die 6-3-5 Methode, SCAMPER oder die Walt Disney Methode.

Phase 5: Prototypen entwickeln

In den Phasen 5 und 6 geht es darum Ideen in Form von Prototypen zu konkretisieren, Feedback einzuholen, die Machbarkeit der Ideen zu testen und schlie├člich Iterationen durchzufu╠łhren. Prototypen ko╠łnnen ganz unterschiedliche Formen annehmen. Was sie alle gemeinsam haben, ist, dass sie Ideen greifbar und testbar machen. Perfektion ist dabei nicht no╠łtig bzw. sogar unerwu╠łnscht.

Verschiedene Methoden des Prototyping sind: Storyboards, Visionboards, Wireframes, Mockups, Klickdummies, Papierprototypen, 3D / Lego Prototypen, Rollenspiele, Landing Pages, Attrappen oder Videoclips.

Wichtige Guidelines in dieser Phase sind:

  • ÔÇťVerliebe dich nicht in Deinen PrototypenÔÇŁ, d.h. gehe nicht davon aus, dass Tester deinen Prototypen genauso toll finden wie du. Sei offen fu╠łr Kritik.
  • Mut zur Lu╠łcke: Je unfertiger der Prototyp, desto wertvoller das Feedback und
  • Je unfertiger der Prototyp, desto einfacher ist es fu╠łr das Team den Prototypen gegebenenfalls zu verwerfen. Wurde 3 Wochen an einem Prototypen gebastelt, ist es umso schwerer eine Niederlage einzugestehen und die ÔÇ×verloreneÔÇť Zeit zu rechtfertigen. (Natu╠łrlich ist die Zeit keinesfalls verloren, denn das Team hat auch in diesem Fall wichtige Erkenntnisse daru╠łber gesammelt, wie die Lo╠łsung nicht aussehen darf).
  • Nicht zu viel Zeit mit der Organisation der Tester verbringen. In vielen Fa╠łllen genu╠łgt es anfa╠łnglich Tester ÔÇ×auf der Stra├čeÔÇť zu finden. Diese mu╠łssen nicht zwingend zur Zielgruppe geho╠łren.
  • Je mehr Iterationen, desto besser das Ergebnis. Der Iterationsprozess sollte nicht unendlich in die La╠łnge gezogen werden. Bei Unsicherheit gilt jedoch hier: Besser eine Iteration mehr als eine zu wenig durchfu╠łhren, bevor es in die Entwicklung geht.

Phase 6: Testen

Phase 6 dient dazu Annahmen zu testen und Experimente durchzufu╠łhren.
Das Testen ist die Phase in der Mehrwert, Machbarkeit und Anwendbarkeit durch Feedback von potenziellen Nutzern validiert oder widerlegt wird. Hier ist es nicht wichtig, dass eine gro├če Anzahl von Nutzern den Prototyp oder die Prototypen testet, denn Studien haben ergeben, dass die Qualita╠łt der Ergebnisse nicht mit der Anzahl der Tester steigt. Bereits 5 Tester reichen in den meisten Fa╠łllen vo╠łllig aus, um wertvolle Erkenntnisse zu sammeln und 80 % der Fehler zu finden. (Studie)

Nutzertest, Interviews, A / B Tests zum Vergleich verschiedener Prototypen eignen sich fu╠łr diese Phase. Wa╠łhrend den Nutzertest werden Testern verschiedene Szenarien vorgeben, die diese durchspielen und ausprobieren. Teammitglieder beobachten und machen Notizen. Die Tester geben z.B. anhand von Fragebo╠łgen oder in Interviews Feedback.

Basierend auf den Ergebnissen wird der Prototyp dann angepasst und eine weitere Testphase beginnt. Die Anzahl der Iterationen ist abha╠łngig von den Ergebnissen und muss von Projekt zu Projekt individuell bestimmt werden. Erst nach mehreren Iterationen wird die Wirtschaftlichkeit verifiziert.

Challenge Abschluss Workshop

Nachdem die Lo╠łsung, fu╠łr die sich Team und Stakeholder entschieden hat, in mehreren Iterationen getestet und optimiert wurde, gelangt das Team schlie├člich zum Ende des Design Thinking Prozesses. Die erste Herausforderung – eine Lo╠łsung zu entwickeln und durch Prototypen zu testen – ist erfolgreich beendet. Die zweite Herausforderung beginnt nun ÔÇô die tatsa╠łchliche Umsetzung und der Markteintritt.

Nach der letzten Iteration sollte daher ein weiterer Workshop mit allen Stakeholdern und gegebenenfalls beteiligten Experten stattfinden. Ziel dieses Workshops ist es die neue Innovation vorzustellen und zu entscheiden, ob und wie weiter vorgegangen wird (Implementation). Das Team beschreibt kurz den Verlauf des Design Thinking Prozesses und stellt die Lo╠łsung, die letztendlich entwickelt wurde (also die Innovation) vor. Die Vorstellung dieser Innovation kann zuerst in einem Elevator Pitch stattfinden bevor auf die Details eingegangen wird.

Der Elevator Pitch

Ein Elevator Pitch ist die Zusammenfassung der positiven Aspekte einer Idee in unter einer Minute. Der Kerngedanke dahinter ist, dass wa╠łhrend einer Fahrt im Aufzug (Elevator) die anderen Mitreisenden von einer Idee u╠łberzeugt werden, so dass sie Interesse haben das Gespra╠łch weiterzufu╠łhren. Das Team sollte sowohl auf die Ausgangs Challenge, Erkenntnisse und Anpassung dieser Challenge, Beweise wa╠łhrend der Testphase und natu╠łrlich den Ansatz fu╠łr die weitere Vorgehensweise eingehen.

Bei der Vorstellung der weiteren Vorgehensweise ist es ratsam vorab Experten aus verschiedenen Abteilungen wie Finanzierung und Marketing miteinzubeziehen.
Das Team sollte ein klares Model fu╠łr die Umsetzung haben, auch wenn nicht alle Teammitglieder aktiv in der weiteren Implementation beteiligt sein werden. Folgende Fragen sollten beantwortet werden ko╠łnnen:

Fragen
  • Wie lange wird die Umsetzung ungefa╠łhr dauern?
  • Wann ist mit einem ersten Launch zu rechnen?
  • Wie viel Budget, Mitarbeiter und Ressourcen beno╠łtigen wir fu╠łr die Umsetzung?
  • Wie viel Budget, Mitarbeiter und Ressourcen beno╠łtigen wir fu╠łr die spa╠łtere Instandhaltung, kontinuierliche Verbesserung und den langfristigen Erfolg?
  • Welche Risiken gibt es?
  • Wie stehen die Risiken im Verha╠łltnis zu den Chancen?
  • Welche Marktdaten konnten wir zusammentragen?
  • Welche Informationen fehlen noch?
  • Wie passt die Lo╠łsung ins Unternehmensportfolio?

Auch auf die Frage nach der konkreten Umsetzungsmethode kann bereits eingegangen werden. Eignet sich bei diesem Projekt vielleicht die Entwicklung nach SCRUM oder eher nach PRINCE2 Agile oder Extreme Programming.

Das Ziel des Workshops ist es, dass die Entscheider ein Urteil u╠łber die Implementierung treffen. Soll die Innovation weiter umgesetzt oder verworfen werden? Ist dies im Rahmen dieses Workshops nicht mo╠łglich, sollte ein genauer Termin fu╠łr die Entscheidung festgehalten werden. Zu oft zieht sich die Implementierung sonst in die La╠łnge oder verla╠łuft ganz im Sand.

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